煤化工企業關鍵成本管控體系的建立與實踐

張妮芬+袁征

摘要：近年來義馬氣化廠在原內部市場化成本管控基礎上，將成本管控的注意力集中于重要事項，在重要領域中選擇關鍵成本因素加以控制，實施關鍵成本管控，堅持不懈地尋找成本下降的空間和渠道，實現了企業降本增效，經濟運行。

關鍵詞：關鍵成本；成本控制；管控體系

一、企業背景

義馬氣化廠始建于1997年，是河南能源化工集團下屬重要化工生產企業，是全國煤炭行業首家實現煤炭就地轉化的重點項目，是國家“八五”“九五”重點建設工程。受國際石油價格持續下滑、國內供大于求等因素影響，煤化工行業產能嚴重過剩、產品價格持續下降，甲醇、二甲醚等化工產品價格降至近五年來的最低點，雜環烴、焦油等化工副產品價格降到近十年來的最低點。“十三五”對煤炭、化工等能源行業來說，是調整期、轉型期更是洗牌期，必將通過倒逼機制推動去產能、去庫存、去杠桿來實現明顯成效，短期內煤化工行業注定將持續低迷。面對極端嚴峻形勢和保生存的巨大挑戰，向成本要效益、向損耗要利潤已是企業的共識，高成本已經成為企業生命的殺手。加強成本管理，做好成本控制工作，創新成本管理體系，持續提高成本管理水平，實施成本領先戰略是應對當前形勢的有利舉措。

二、企業實現提質增效的需要

義馬氣化廠通過多年的成本管控經驗，形成了全面預算、市場化管理和績效考核“三位一體”的精細化管控模式。該模式是在企業生產經營戰略指導下，圍繞企業經濟效益，以二級單位為經營主體、以班組（崗位）為核算單元，以市場化管理和績效考核為核心的全方位成本管控考核體系。實現了企業產量提升、成本下降，員工增收的雙贏局面。

但成本是企業看不見的生命工程，成本管理永無止境，特別是企業的關鍵成本，企業應該將成本管控的注意力集中于重要事項，在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不是對所有成本都進行同樣周密的控制。企業在全面成本控制的基礎上，關注重要業務和高成本領域，是當前成本管控的有利舉措。因此義馬氣化廠應在目前成本管理體系的基礎上構建突破機制，實現關鍵成本的持續下降。

三、關鍵成本管控體系建立

（一）成立關鍵成本控制領導小組

為了深入推進關鍵成本管控工作，建立了以廠長、書記為組長，各分管廠長為副組長，分廠廠長及部室長為成員的領導小組。下設管理辦公室，重點做好各單位的關鍵成本項目實施進度的督導、反饋、考評等日常業務。管理辦公室負責每月抽查各單位的關鍵成本項目措施落實情況和完成進度，對全廠關鍵成本項目完成情況進行總結分析，并根據各單位控制項目的實際完成情況進行月度、季度或半年度考核。

（二）確定關鍵成本范圍

①從裝置長周期穩定運行著手。裝置長周期穩定運行是企業經濟運行與成本管理的前提。

②從可控制費用著手。在生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、價格、辦公費、差旅費、運輸費、資金占用費等可控費，我們花力氣去控制才有意義。

③從成本占比例高的方面著手。牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分，成本控制的目標就容易達到。

④從創新方面著手。成本降低到一定階段后，企業應從創新著手來降低成本。通過技術創新來降低原料用量；通過工藝創新來提高材料利用率、降低材料的損耗量；通過工作流程和管理方式創新來提高勞動生產率、設備利用率以及降低人工成本；通過營銷方式創新來增加銷量、降低單位產品營銷成本。

圍繞以上四個方面，并結合義馬氣化廠實際情況確定了關鍵成本項目范圍：一是提高裝置運轉率及負荷率。在市場經濟的新形勢下，設備成為企業經濟效益增長，產品質量提高，成本降低的保證，是企業求生存，求發展的支柱。保持裝置長周期穩定運行，提高裝置運轉率及負荷率，是節能降耗的關鍵。二是降低產品消耗。產品的消耗是企業深挖潛力的重要方向，主要包括兩方面，原材料消耗，如：煤、水、電、氣等；生產費用消耗，如：中小修、大修、技改、化工材料費用等。三是提高能源綜合利用能力，提高凈煤氣利用率。四是通過技術改造，實現降本目標。五是對外創收，通過對外提供技術服務、煤炭試燒、合同能源管理等實現開源節流。

（三）各分廠、部室確定本單位關鍵成本

各分廠在廠部確定的關鍵成本范圍內自行梳理各單位的關鍵成本。生產分廠圍繞裝置運轉及產品消耗進行梳理。兩爐穩定運行是實現系統穩定運行的關鍵點，氣化分廠及熱電分廠將兩爐運轉率及負荷率定為關鍵成本；煤炭成本占據總成本的半壁江山，熱電分廠將蒸汽耗煤定為關鍵成本，備煤分廠將進廠煤直接入倉率與塊煤利用率作為關鍵成本，降低煤炭成本。凈煤氣利用率的提高需要各個環節的有效管控，因此凈化分廠、甲醇分廠、硝酸銨分廠、醋酸分廠將主要產品消耗定為關鍵成本；其他生產分廠將主要產品消耗定為關鍵成本。各單位將技術改造項目也列為關鍵成本改造項目。

輔助分廠服務于生產分廠，主要做好裝置的長周期穩定運行工作。因此各輔助分廠以做好服務為出發點梳理關鍵成本。機修分廠將檢修安全與檢修質量、提高員工檢修技能定為關鍵成本，通過提高職工的技能水平，提高檢修服務水平。成品分廠將副產品質量指標控制定為關鍵成本；電儀分廠將確保電儀系統安全穩定運行定為關鍵成本。質檢中心將質量分析準確率定為關鍵成本。

各部室根據“系統抓，抓系統”的原則，確定關鍵成本。生產部將主要單耗及凈煤氣利用率定為關鍵成本。機動部將設備管理、大中小修費用、關鍵設備的運行定為關鍵成本。人力資源部與技術中心將對外創收定為關鍵成本。

（四）確定分級管控的關鍵成本項目

關鍵成本領導小組召開審定會，以“統一領導，分級管控”原則，圍繞項目的可控性、重要性、效益性等對上報的項目進行討論決議，最終確定分級管控的關鍵成本項目。同時以年度指標為依據，依照歷史最優數據和同行業先進水平作為目標，最終確定關鍵成本項目指標體系。

（五）制定措施，落實責任endprint

關鍵成本管控是否能取得成效，最根本依賴于各項措施的有效落實。各單位對本單位的關鍵成本項目具有直接管理責任，負責本單位的關鍵成本項目的立項、實施和措施的落實。因此各分廠建立常態化的管理機制。通過兩落實即“明確措施落實、明確責任落實”將指標量化、分解、細化責任到人，形成科學的程序化指標管理；制定的措施落實到具體崗位、具體人員，融入日常工作行為中，使人人肩扛指標、件件落實措施。

（六）制定、印發實施方案

關鍵成本管理辦公室以“四明確”，即明確關鍵成本項目、明確項目目標和時限要求、明確落實措施、明確落實責任為標準，匯編成《關鍵成本項目控制實施方案》，使實施方案發揮“成本管理計劃指導書”“成本控制操作規程”“精細化管理手冊”的作用，促進關鍵成本管控的有序實施。

（七）構建關鍵成本項目進展情況督導機制

關鍵成本管理辦公室制定《關鍵成本項目考核管理辦法》，對各分廠及各部室關鍵成本項目管理工作進行監督檢查，對項目完成情況采取定期及不定期的檢查方式，及時發現和解決工作中出現的問題。關鍵成本管理辦公室每月通過下現場、到崗位、查資料等形式對各單位工作進展情況進行督導。

關鍵成本項目納入月度計劃管理，每周一綜合調度會上各項目負責人通報項目的進度和存在問題；每月生產經營分析中對關鍵成本項目完成情況進行總結、分析。針對推進過程中存在問題的項目，關鍵成本項目管理辦公室及時組織召開專題會，進行協調解決，確保項目順利推進。

各部室在做好系統級的關鍵成本項目管理的同時，協助指導分廠級項目的推進，為分廠級項目控制措施的落實創造良好的外部環境。

（八）實行動態管理

為確保項目的時效性，對關鍵成本項目實行動態管理，開放性地調整指標標準，按動態比較的管理模式不斷確定企業最優指標。關鍵成本管理辦公室根據當前重點工作及外部環境的變化，及時調整廠控關鍵指標。并增加“短快平”項目或取消一些無法實施的項目，以保證關鍵成本項目的時效性、有效性。

（九）考核評價體系

1.考核的組織與管理

關鍵成本管理辦公室（設在企管部），按照領導小組要求，負責牽頭組織協調廠部關鍵成本活動的具體考核工作。

2.考核的程序

重視考核過程。注重搞好活動過程控制，使活動能貫徹始終。關鍵成本項目考核主要體現在以月度為周期的考核上，每月將考核檢查的結果公布，使各部門知道差距，找到不足、及時改進補救，并通過微信平臺定期對關鍵成本項目完成好的單位進行宣傳報道。考核機制要不斷強化過程考核的作用，使關鍵成本管控改善活動的統籌能力不斷加強，使改善活動運行更加順暢有效。

結論

義馬氣化廠在多年成本管理經驗的基礎上，狠抓企業的關鍵成本，實現了產量提升，主要單耗下降。2016年蒸汽耗混煤單耗181.41Kg/t，同比185.32 Kg/t下降3.91Kg/t，節約混煤21816噸，節約生產成本562.56萬元。2016年凈煤氣耗塊煤單耗0.92Kg/Nm3，同比0.97Kg/Nm3下降0.05Kg/Nm3，節約塊煤49988噸，減少生產成本2159.44萬元。endprint