創(chuàng)業(yè)型公司薪酬管理的問題分析及對策研究

張小鑫 劉佳霖

摘 要：隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展以及國家政策的大力扶持，創(chuàng)業(yè)型公司在各個行業(yè)內(nèi)的數(shù)量與日俱增。但表面繁榮的背后卻隱藏著危機，員工頻繁跳槽，離職率居高不下，影響團隊的穩(wěn)定和公司的發(fā)展。一個科學(xué)的有競爭力的薪酬體系對于激勵優(yōu)秀員工、引進(jìn)關(guān)鍵人才起到至關(guān)重要的作用，如何進(jìn)行合理的薪酬管理成為了公司創(chuàng)立初期的難題。文章對創(chuàng)業(yè)公司薪酬管理的難題進(jìn)行了分析，系統(tǒng)地闡釋了公司在不同發(fā)展階段制定薪酬制度的要點與方法。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)期;薪酬管理;公平;激勵

中圖分類號：F244 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1008-4428（2018）03-136 ?-02

伴隨以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟時代的到來，人才競爭儼然成為企業(yè)競爭的核心，高素質(zhì)人才能使公司在未來競爭中處于戰(zhàn)略主動地位。薪酬制度作為直接影響員工滿意度和積極性的元素，是所有公司在創(chuàng)立時期需要解決的首要問題之一。 對公司內(nèi)部來講，一份公平的薪酬，使員工從中獲得認(rèn)同感與歸屬感，從而提高公司的凝聚力;對于外部環(huán)境，理想的薪酬可以使公司招攬到優(yōu)秀合格的人才，提高整體競爭力。

一、創(chuàng)業(yè)公司人力資源現(xiàn)狀

根據(jù)“2016中智第二季度人力資源市場關(guān)鍵指標(biāo)觀察”報告顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)2016年上半年主動離職率達(dá)14.1%。工作未滿一年的員工流動性最大，其中應(yīng)屆生主動離職率為29%，未滿一年但已有經(jīng)驗的員工主動離職率為23%。在HR眼中，薪酬水平和個人問題仍舊是人員流失的主要原因。 針對這些問題，管理人員應(yīng)該思考： 除招聘環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題之外，公司的管理制度是否完善。 調(diào)研發(fā)現(xiàn)：企業(yè)業(yè)績達(dá)成率在80%—100%的員工主動離職率最高，這種企業(yè)在2015年和2016年第一季度的主動離職率為24.6%和5.2%，而業(yè)績達(dá)成率在80%以下的企業(yè)員工主動離職率反而較低。 所以處于創(chuàng)業(yè)期的公司應(yīng)格外重視作為重要資產(chǎn)之一的人力資源對公司發(fā)展的作用。

二、創(chuàng)業(yè)公司薪酬管理問題分析

（一）設(shè)計難度大

當(dāng)公司剛剛起步，薪酬支付能力有限，面對的難題是如何利用非常極少的資金，招募到意氣相投的主要成員。這時的資金和人力還不足以規(guī)劃一套完整的薪酬結(jié)構(gòu)。

當(dāng)公司進(jìn)行融資，并且擴大了業(yè)務(wù)范圍之后，之前簡單原始的薪酬管理可能會出現(xiàn)成本失控和員工流失的難題。這時就必須重新構(gòu)建一個契合公司實際發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。

（二）執(zhí)行效果差

鑒于創(chuàng)業(yè)公司在初始成長階段沒有足夠的資金和人力去推行健全的體系，常常會致使員工不重視績效考核， 不了解薪酬制度，導(dǎo)致最初設(shè)定好的規(guī)則執(zhí)行效果不佳，最后公司陷入一個考核與薪酬無序的混亂狀態(tài)。

（三）員工滿意度積極性低

在薪酬安排不是完全公開的情況下，員工不清楚本公司的薪酬框架，不了解考核指標(biāo)，就會對自己和他人的薪酬水平產(chǎn)生懷疑。不僅引發(fā)了員工的不滿，還影響到公司內(nèi)部團結(jié)。另外公司長時間不進(jìn)行薪酬調(diào)整，即便員工進(jìn)入公司時的收入較高，但工資在一兩年內(nèi)沒有上漲還是會嚴(yán)重影響員工的積極性，并且影響公司的整體工作氛圍。

三、創(chuàng)業(yè)公司薪酬管理對策研究

創(chuàng)業(yè)公司的薪酬制度應(yīng)該跟隨公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，從空白開始不斷完善。創(chuàng)業(yè)公司在不同階段的薪酬方案必須要有不同的側(cè)重點，并且相對靈活，方便調(diào)整。

（一）創(chuàng)立初始期

在公司成立初期，往往沒有資金和能力來組建一個管理團隊，通常由CEO根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)來決定薪酬。他應(yīng)和HR表明公司職位等級和職能權(quán)責(zé)劃分，以及對各個崗位的投資比重。HR負(fù)責(zé)和CEO商議薪酬市場的狀況，根據(jù)公司自身狀況制定合理的薪酬。HR應(yīng)盡可能讓員工薪酬保持透明。這可以降低公司內(nèi)部不和的可能性，建立起誠實的工作環(huán)境。當(dāng)HR設(shè)計完成基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)后，把考核制度和薪酬方案傳達(dá)到中層管理者，讓他們合理建設(shè)個人的團隊。

除此之外，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該學(xué)習(xí)大型企業(yè)，每個季度做一次薪酬結(jié)構(gòu)的復(fù)盤。隨著公司規(guī)模擴大，崗位數(shù)量逐漸增加，之前的薪酬設(shè)計不再合理。提前找出問題，可以迅速調(diào)整對應(yīng)的內(nèi)容，在某種程度上降低損失。

但對于新的團隊，不能只靠薪酬吸引人才，創(chuàng)立者應(yīng)該使應(yīng)聘人員和就職員工了解公司的愿景和項目規(guī)劃，從而對公司的前景抱有信心，提高積極性。

1.工資

如何確保固定薪酬和可變薪酬的合理分配？參考別的同類型公司是設(shè)定固定工資的最佳方法。將公司的薪酬水平放到當(dāng)?shù)厥袌錾线M(jìn)行比較，設(shè)計一個合理并且有競爭力的薪酬規(guī)劃。典型的處理方式是把固定工資的20%設(shè)置為可變薪資。 在美國，這個比例平均在50%—60%之間，有的公司甚至達(dá)到100%。

其中公司應(yīng)該制定一個準(zhǔn)確合理的公式來對所有員工計算獎勵。一般建立在公司的收益情況，并且和對應(yīng)職位的績效標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系。但是要避免嘗試量化一切。有些任務(wù)可以量化，但是獎金需要酌情考量。

當(dāng)員工的貢獻(xiàn)價值和公司的整體戰(zhàn)略掛鉤，這時的可變薪酬方案才會更加合理。弗雷德· 威爾森說過，為公司的所有職位都找到對應(yīng)的市場薪酬參考，并隨時保證公司的薪酬水平符合市場薪酬或者更加理想地高于市場薪酬。并且對團隊的薪酬水平進(jìn)行定期檢查，適當(dāng)?shù)奶嵝剑@是相當(dāng)重要的。從某種意義上來講，基本上所有人都是靠金錢驅(qū)動的，如果領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心員工的工資，那么員工也不會在乎公司的發(fā)展與成功。

2.股權(quán)

股權(quán)作為創(chuàng)始人和早期員工的主要動力，不僅可以成為公司激勵文化的一部分，股權(quán)還有保證忠實度的作用。我們認(rèn)為股權(quán)起碼需要包括創(chuàng)始人和員工負(fù)擔(dān)較低工資并且經(jīng)受較高風(fēng)險時的機會成本。

當(dāng)公司處于創(chuàng)業(yè)早期，需要核心技術(shù)人員時，若沒有充足的資金支付較高的薪酬，那最好的解決方式就是提供大量股權(quán)。并且當(dāng)同處于創(chuàng)業(yè)初期的公司為應(yīng)聘者給出更高的現(xiàn)金待遇時，公司提供的股權(quán)不應(yīng)該低于其他公司。

在面試過程中提供應(yīng)聘者一些參考數(shù)字以及足夠的信息，他們就能夠根據(jù)公開市場的等價物估算出自己可能擁有的股權(quán)到底有多大價值， 從而改變對于公司股權(quán)的認(rèn)知，提高公司的競爭力。 同時，還要考慮另一個不可忽視問題：對績效驅(qū)動與平等主義兩種企業(yè)文化的選擇。如果公司對員工個人的績效非常重視，而且最高薪酬和最低薪酬的差距相當(dāng)大的情況下，不對稱的股權(quán)分配方法更加適合。但是如果公司比較重視平等，想要個人績效和隊伍斗志均衡，這時的股權(quán)分配需要注重公平。

（二）創(chuàng)立穩(wěn)定期

在初始期，創(chuàng)業(yè)公司的最佳做法是從咨詢公司收集市場信息和崗位報價，通過參照市場標(biāo)準(zhǔn)可以避免一些決策失誤。 一旦有比較充裕的資金進(jìn)入后，公司進(jìn)入一個穩(wěn)定的發(fā)展階段時，原本簡單的薪酬設(shè)定已經(jīng)不再適合公司情況，這個階段的公司必須請教第三方機構(gòu)，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模效益以及職位的職能要求出發(fā)建立一套正確的薪酬體系。 由于咨詢機構(gòu)通常都是瞄準(zhǔn)行業(yè)內(nèi)做得最好的案例，在處理穩(wěn)定期的創(chuàng)業(yè)公司的項目里會更有經(jīng)驗，會幫助公司將薪酬管理操作地更加完善。

首先對職位展開分析。對不同崗位的工作內(nèi)容、時間、要求、負(fù)責(zé)人等內(nèi)容進(jìn)行分析與歸類，確定這個時期公司內(nèi)部的職位類別，根據(jù)結(jié)果制作出一張崗位族系圖。 然后進(jìn)行職位評價。 在把握全面信息的基礎(chǔ)上，下一步去和不同部門的負(fù)責(zé)人溝通，將要求細(xì)化，使用量化和非量化的混合模式對不同職位的重要性和崗位之間的關(guān)系進(jìn)行評價。這種方法的優(yōu)勢在于量化便于操作，減少人為因素造成的失誤，非量化使得考察更加全面。根據(jù)華恒智信專家團的建議，職位評估應(yīng)該從組織影響、監(jiān)督管理、任職資格、工作職責(zé)、溝通關(guān)系、環(huán)境條件、市場稀缺性這七個方面展開。由于不同行業(yè)和公司狀況不一，這些評估要素的權(quán)重需要進(jìn)行不同的細(xì)化和量化。隨后基于公平性將完成后的崗位族系圖設(shè)置分層分類的薪酬分配體系。薪酬管理的公平法則相當(dāng)重要。公司不僅在工作強度相近的崗位設(shè)置相近的薪資，并且需要合理加大不同層次、不同類別、不同職位、不同能力的員工之間的收入差距，提高核心人才的薪酬水平。即分別設(shè)置靜態(tài)收入和動態(tài)收入，靜態(tài)收入應(yīng)該涵蓋職位工資和工齡工資等，動態(tài)收入囊括績效工資和獎勵福利等，不同的職位層級要采用不同的浮動比例，同時應(yīng)該控制幅度范圍。對于公司外部，應(yīng)該調(diào)查市場內(nèi)相同情況下的薪酬水平，確保自身具有競爭力。

四、總結(jié)

業(yè)務(wù)規(guī)模和用人標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)變化是創(chuàng)業(yè)公司最大的特征，在每個時期都會有新增的崗位并且砍掉一些不必要的崗位，所以薪酬結(jié)構(gòu)必須隨著公司發(fā)展和崗位的變化而變化。 不能直接套用現(xiàn)有的薪酬方案，可以參考其他公司成功的薪酬管理模式，最終還是要回歸本公司的實際情況進(jìn)行對比并及時調(diào)整。

薪酬管理作為人力資源管理中的一個關(guān)鍵要素，恰當(dāng)?shù)墓芾聿粌H可以提高員工的積極性，并且可以有效地運用公司人力成本，使公司利益擴大化。當(dāng)公司的主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟，在市場內(nèi)有一定的份額，此時最適合進(jìn)行薪酬框架的設(shè)計。在這個階段公司已相對穩(wěn)定，員工隊伍也相當(dāng)成熟。這樣才能順勢而上，在眾多公司中脫穎而出。

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作者簡介：

張小鑫，女，黑龍江黑河人，大連財經(jīng)學(xué)院副教授，研究方向：人力資源管理;

劉佳霖，女，遼寧大連人，大連財經(jīng)學(xué)院，研究方向：人力資源管理。