火電企業如何推進“業財融合”適應電改新形勢

孫翠萍

摘要：2015年3月，中共中央、國務院下發了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，開啟了我國新一輪電力體制改革。隨著國企改革的逐步深入，火力發電企業也深刻感受到機組利用小時下降、大用戶直供方式壓縮企業邊際利潤等電改帶來的沖擊。在這種情況下，火電企業在各業務環節、各生產部門實現業財融合，實現精細化管理以適應電改新形勢顯得尤為重要。

關鍵詞：火電企業；“業財融合”；電改

“業財融合”是指將業務數據與財務管理結合在一起的簡稱。在當今電改的新形勢下，企業面對市場競爭，需要加強精細化管理，進而實行全生命周期成本的控制。這就要求財務人員深入業務部門，了解生產各業務環節，利用自己的專業知識與業務人員共同研究，提出對火電企業經營決策有價值的意見和建議。

一、業財融合是適應電力體制改革的需要

在當今電力體制改革的浪潮中，火電企業要走向市場，參與市場競爭，就要注重市場營銷及成本控制，從而提高企業競爭力，這些過程就需要財務人員與業務人員共同配合進行。

（一）業財融合，是協同企業全員價值理念的重要手段

業財融合，就是要促進“財務人員業務化，業務人員財務化”，有助于財務、業務部門進一步的理解、更好的深入協作，相互理解、相互支持，將不同部門間的理念統一到實現企業價值最大化上來。

（二）業財融合，是理順企業管理流程，提高企業管理水平的需要

業財融合，要求財務人員要熟悉業務環節的流程。在熟悉的過程中，財務人員可以利用專業知識及職業特有的敏感性，找出關系到企業內部控制、風險管理的薄弱環節并提出改進意見和建議，從而理順企業管理流程，提高企業的管理水平。

二、火電企業業財融合存在的問題

（一）業務部門只關注業務指際，不關注效益指標

目前發電企業普遍存在業務部門只關注業務指標，不關注效益指標，財務部門只在事后關注效益指標，而對業務指標完成趨勢缺少關注和分析，所以企業中存在業務部門與財務部門“兩張皮”，各部門目標不同，各自為戰，無法深入溝通對話的現象。例如發電部門，爭取電量意識非常強，各值之間開展生產指標競賽，度電必爭，搶發電，但是卻缺乏對收入、邊際利潤等效益指標完成情況的競爭對比。這種導向會令發電部門缺乏深入開展運行方式對經濟效益影響的精細研究的動力。

（二）火電企業信息化建設缺乏戰略統籌規劃，各系統缺乏數據對接

火電企業一般都建立了分散控制系統、廠級監控系統、物資管理系統、合同管理系統和財務管理信息系統，但這些系統建設時缺乏統籌規劃，沒有建立財務管理系統相連的數據接口，各系統無法做到數據共享，無法滿足在互聯網+大數據時代背景下業財融合對數據提取和分析的要求。

（三）財務人員專業水平參差不齊，又缺乏對生產知識的了解

為了適應火電企業電力改革，業財融合對財務人員提出了更高的要求，不但要精通財務專業領域的知識，還要對前端業務領域的知識比較深入的了解。但是財務人員的現狀不能完全符合新形勢的要求，主要體現在各發電企業財務人員從數量上普遍配備不足，每天疲于應付基本會計核算業務，沒有多余精力思考更多財務管理方面的問題。新入職的財務人員在業務部門實習期非常短，企業對財務人員的培訓力度不足，對企業生產各環節缺乏深入的了解。

三、推進業財融合的切入點

（一）提高企業全員參與業財融合的意識，為財務人員營造更好的工作氛圍

業財融合的過程，必將對企業現代的管理模式產生一定的沖擊，甚至影響到部門的效益考核。如果不能調動業務部門的主動性，業務部門必會認為財務部門“多管閑事”，令業財融合的推進遇到很大的阻力，工作就會陷入被動。所以業財融合應該是業務部門與財務部門為了現企業的經營目標，相互主動的將業務關鍵環節與財務職能高度融合的雙向過程。但要求財務人員要有業財融合的意識，企業各個部門都應具備這個意識。要做到這一點，關鍵是財務人員要依靠自身的實力和能力爭取到企業領導層的認可和重視，然后通過各種形式和渠道向業務部門傳達這一思想。企業內部通過科學合理的職責分工，強化企業內部協調機制，理順并加強財務管理與業務活動相互支撐、相互促進的合作關系，才能形成相互融合、有機銜接的業財融合的局面。

（二）加強對財務人員有針對性的培訓，提高財務人員綜合素質

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源是人”，這就說明人才是企業的無形資產，是企業具備核心競爭力的關鍵。要實現深度的業財融合，就要求財務人員既要精通財務知識，又要懂業務，財務人員要主動自我加壓不斷學習。企業要對財務人進行有目的、有針對性地系統性培養，比如電力市場改革、戰略思考能力、溝通能力信息技術能力和戰略管理會計技能等全方位知識的培訓。

（三）完善信息化系統建設，為大數據下財務人員提取有效信息提供技術支持

信息化系統建設最理想的目標是建立以財務管理為中心、覆蓋企業各業務環節的信息化系統，實現會計核算與業務處理標準統一、預算監控與資金管控高度集成、對標分析與評價考核協同的財務綜合管控平臺，實現“預算有標準、核算有規則、結算有依據、管控有手段、評價有基礎”，從而實現互聯網+的大數據時代對財務管理的要求。

（四）關注全生命周期成本，挖掘降本增效空間

本次電改，競爭的關鍵是成本的高低。火電企業要牢固樹立大成本理念，在嚴格控制生產運營成本的同時，著力從企業戰略規劃、基建投資的源頭開始控制成本。如結合電力系統基建精品經驗，在內部選擇有豐富大型基建經驗的工程、技經、財務等關鍵崗位的人員建立基建團隊，專門參與基建建設，讓專業的人來做專業的事，必會達到理想的效果。