為什么永輝能孵化出極具迭代優化能力的超級物種？

胡宗利

2017年新零售業態的探索極具關注度的當屬盒馬鮮生和超級物種。

前者依靠阿里，是電商試水實體零售的成功典范；后者背靠永輝，代表也引領著實體零售企業對新零售的戰略布局和探索。

超級物種是“超市+餐飲”的有機結合體，按照生活場景營造店內布局，消費者既可直接購買新鮮食材，同時店內也可提供烹調服務，食材基本是一日兩配，超市柜臺鏈接廚房，短距離確保食材新鮮，并可向顧客演示料理過程，增強體驗感；其福州首店引入麥子工坊、鮭魚工坊、生活廚房等8個物種，各工坊均實施合伙人制，獨立核算。

公開資料顯示，最早開業的兩家福州門店已穩定盈利，其中第2家萬象城店日均銷售已超20萬元。

無疑永輝已跑通了超級物種的模式。

問題是，為什么永輝能成功地進行這種探索，或者說為什么永輝能孵化出超級物種？

一次零售效率的提升

永輝對新零售的探索徹底且執著。

為做好對新零售的探索，永輝2015年6月成立了永輝云創，并明確其為永輝旗下的新業態孵化培育平臺，拓展會員店，開設“超市+餐飲”的超級物種。

公開資料顯示，經2017年1月增資后注冊資本由6億增至10億元，增資后公司控股52%，張軒寧持股12%，今日資本旗下的CTGEI持股12%，云創的聯合創始人彭華生持股24%（增資完成后將所持股權轉讓予員工持股企業）。

2017年1月1日，永輝云創旗下第一家“超級物種”福州溫泉店開業，位于福州市CBD區域，經營面積500平方米，精選1000多個SKU，采用“超市+餐飲”形式經營。這家店匯集了麥子工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、波龍工坊、詠悅匯（酒坊）、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等8個物種，門店內外共設有200多個座位，環境干凈衛生、氣氛清爽，所有食材均不過夜，售賣餐飲性價比極高。

截至目前，福州已開業4家門店，這4家門店體現出了超級物種極具迭代優化能力。

例如，第2家門店萬象城店除八大工坊外，新增擇物工坊、超級外賣兩大新物種；第4家門店省府店“24小時營業”，又添加了沙拉工坊、慢小活、生鮮優品三個新物種。

根據不同城市和不同商圈特點，超級物種的各個工坊和品類可以靈活組合，超市和餐飲的比重也可以因地制宜，適時調整。

一直觀察和研究永輝超級物種的業界人士透露，超級物種首店溫泉店目前日客流1000多人，客單價150元至160元，日銷售15萬元至20萬元，其中70%至80%來自餐飲；月租金14萬元至15萬元，毛利率15%至20%，“不考慮后臺費用分攤，溫泉店一季度已實現經營性盈利”。

根據這一數據，我們可以看出，超級物種的盈利能力強且培育期短。

超級物種一直在更新迭代，并隨著后臺建設的不斷完善，已具備快速響應消費者需求并及時調整、快速復制的能力。

小米創始人雷軍對新零售曾有這樣的論述，“新零售，就是更高效率的零售。是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率。”

超級物種的探索無疑是一次零售效率的提升。

站在“永輝模式”上成功的超級物種

公開資料顯示，2017年超級物種將在福州、廈門、深圳、北京、上海等8個城市同步推進，一個城市可開3至4家門店，2017年開店數量預計可達30家，2018年預計可新開100家，保守以單店日均銷售額10萬計算，可估算出超級物種可在2018年實現25億至30億元收入。

而這可觀數據所基于的底層邏輯則是永輝2010年上市時即已創立的獨特的“永輝模式”。

對這一模式業界早已做出了四點總結：

1）升級購物環境，加大“生鮮區”的營業面積。

2）對標農貿市場價格，其生鮮商品一般會比農貿市場便宜20%-30%。

3）生鮮農產品“兩低、兩高”，即價格低、損耗低，保鮮高、質量高。

4）立足生鮮，建立中央廚房。

生鮮產品非標準化、易損耗且復購率高的特點，成為實體零售企業參與全渠道競爭的最重要品類。

超級物種的成功正是基于永輝強大的生鮮經營能力。

我們先來看看有關永輝生鮮的幾個數據：

1）公司采購人員共1200多名，生鮮采購人員近千人。

2）從田間到終端損耗率不超過3個點，這比行業平均水平低1至2個百分點。

3）生鮮的直采比例在有些區域已達到60%以上。

4）200多個生鮮單品屬“訂單農業”采購模式，蔬菜結款時間僅為3天。

永輝在采購模式上是全國統采、區域直采和供應商合作相結合；在生鮮加工上大力推進生鮮標準化深加工，集公司全力建設中央廚房，例如，為提升中央廚房的能力引入全家團隊，2016年3月彩食鮮業務重慶工廠正式投產，8月北京工廠投產，目前福建工廠已進入全面改造；在配送上，門店密集區域，已實現一日三配（業內平均一日兩配），保證新鮮的同時加快周轉。

永輝通過提升生鮮采購、加工、配送等各個環節的效率，不僅保證了生鮮商品的新鮮，還加快了周轉、減少了損耗、提升了毛利。

這也正是超級物種所有食材均不過夜，售賣餐飲極具性價比原因所在。例如，波龍工坊中的波龍129元/只，鮭魚工坊中刺身拼盤59元/份，麥子工坊中的糕點比同類型產品便宜30%以上。

超級物種以實惠的價格、新鮮的材料迎合了消費者對于高品質生活的需求，這靠的是永輝多年來對生鮮供應鏈的鍛造。

以提升效率為出發點的合伙人機制

到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。endprint

數據則是效率最直觀的體現。

我們來看看永輝人的效率。

2014年至2016年永輝在員工總數減少2000多人的情況下，門店數增加了157家、人效由50萬元/年/人提升至70萬元/年/人，單店員工由221人降至145人，且2016年人效和人均工資各有25%和26%的較快增長。

在人工成本不斷攀升的當下，人效的重要性不言而喻。

那么，是什么原因能讓永輝的人效有如此快速的提升呢？

答案是永輝的合伙人制度。

而合伙人機制設計的出發點正是提升效率。

我們簡單看一下永輝的合伙人制是怎樣運行的。

這項制度將員工拆分為6+1七人一組，選一人為組長，并進行賽馬制，6個月后對排名末尾的進行淘汰（不是開除），重新組合小組，促進合伙人自主控制成本，這樣依次到柜組、部門、門店、區域，再到大區平臺。此外，在7人小組中，如果再另加1個人必須獲得其他7人同意，通過小組利潤捆綁較大程度減少了關系戶的灰色地帶。

那位一直觀察和研究永輝超級物種的業界人士以永輝2015年度合伙人方案為例向記者介紹了這一方案是如何運作的，“當年永輝以門店銷售和利潤總額達成率為考核標準，對利潤總額超額或減虧部分按30%分紅，獎金按季度結算，與次月工資一起發放。單個門店獎金上限為30萬元，其中店長、店助分8%、經理級9%、課長級13%、員工級70%。”

他進一步舉例說，比如某門店某一季度銷售和利潤總額均達成，若利潤總額超額33萬元，則門店合伙人獎金為10萬元；再按部門毛利率排名，確定各部門分配系數，第1名為1.5，后勤部門最低為1.0；最后根據分配系數、出勤系數與人數分到個人。

合伙人分紅制度在2016年已開始釋放員工積極性，其對效率的提升作用非常明顯，而2017年永輝孵化出的超級物種則全部施行合伙人制度。

對于超級物種，目前不應該把考量其凈利作為重點，我們更應該著重從中長期的視角來觀察研究這種商業模式，換句話說，超級物種作為永輝新零售模式的戰略布局，商業模式的探索、迭代與構造比短期的盈利與否更具戰略意義。

什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。

美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售；超級物種的成功，不是科技、不是帶有互聯網性質的外賣，而是永輝對極致效率的信仰。endprint