你從盒馬鮮生可以學到什么

黃錢錢

很多人都知道馬云自2016年極力推銷“新零售”，卻鮮有人知道他的想法起源于一個叫盒馬鮮生的企業，也因此，這個企業被稱為“新零售樣本”。

這個企業的客單價比傳統超市貴一倍，坪效高5倍，9月28日，一天在全國開了十家店，它打破了人們對超市的想象，但如果把盒馬定位為一個超市，創始人侯毅估計會一臉不屑。

這是一個綜合業態，有賣場，有餐飲，有電商，有智慧物流；賣生鮮、賣果蔬，賣糕點，賣創可貼……它儼然是傳說中的“四不像”。

盒馬未來究竟要做什么？背后的邏輯是什么？企業家能學到什么？

1、你要不要成為自己行業的盒馬？

無論是阿里的盒馬鮮生還是永輝超市的超級物種，為何這幾年開始崛起？

龐大的中產階級。

有媒體的數據稱，中國目前的中產階層的規模比例為23%左右，比四年前的比例提高了8個百分點，遠遠快于2000年之前中國中產階層的成長速度。

全球領先的市場信息公司歐睿信息咨詢公司更是大膽稱，到了2020年，在經濟的強大驅動下，中國中產階級將達到7億，幾乎占據了全部人口的一半。

這7億人群里面蘊藏著多少商機？！

過去，人們對價格敏感，而未來的需求歸根結底無非是高品質與便利性。

北京大學國家發展研究院教授周其仁對此有過非常精辟的總結，他說：未來十年，中國正經歷一場品質革命與便利革命，“誰帶這個頭，誰就能上去”。

適用于哪個行業？

有一行算一行。在物質極大豐富的情況下，消費者對新事物保持著敏銳的觸覺，一旦發現便立即被吸引。

已經被驗證成功的有：

小米是雜牌手機的升級，名創優品是十元店的升級……

盒馬鮮生顯然是對傳統賣場的升級。升級手段簡單來講，以品質為橫軸，以便利為縱軸。比如主打產地直采的鮮果蔬菜，比如3公里內半小時送達。

可能有人會問，這么多行業都被改造了，還有機會嗎？

重新審視下自己所在的行業，問問你的親朋好友，他們的吐槽都是機會。

2、上引水產為何做不大？

餐飲放進超市是真需求還是偽命題？為什么會想到在超市里面開餐飲？這是在場的企業家們問的最多的一個問題。

但其實這個模式已經被驗證過了，臺灣就有一家名叫“上引水產”的店鋪，隸屬日本三井餐飲集團，占地將近2000平方米，共分鮮活水產、超市、餐廳、生活概念店等多個主題區。和盒馬鮮生一樣，顧客可以現場享用海鮮美食，也可以帶回家。對于消費者來說，即刻能吃到新鮮又美味的水產無疑是個巨大的吸引力，也因此，上引水產成為了臺灣地標建筑之一。

二者區別在哪兒？

區別在于規模，一個只是很好的一個線下體驗店，而另一個卻不僅開拓了線上，也配備了非常先進的物流配送系統，比如門店上懸掛的自動化分揀設備，這個差別就造成了未來極大的區別。

這無疑提高了市場空間以及效率，這對上引水產來說不可想象。

原因何在？中國大陸龐大的市場。

前段時間滴滴程維也非常坦誠地說“很慶幸生在這個時代的中國，一切都是剛剛好。”如果不是在中國，而是在日本或者歐洲，印度東南亞，即便是程維，也肯定創造不出滴滴。

所以，恭喜各位，你們每個人一創業就已經有了“地利”。

但，創始人的野心才是“人和”。有時候，同樣一份事業，做大還是做小這就是根本區別。

3、買菜難道不該撿嗎？

盒馬另一個特色是全部產品小包裝、標準化。即便像一些哈密瓜、西瓜等瓜類，也是按個來計價，完全取消了傳統的稱重模式。

為什么這么做？

大背景是隨著當今老齡化以及少子化的問題，家庭成員的平均人數逐年減少，小包裝的產品符合這些人一頓飯的需求。更細地分析，小包裝不僅能夠增加消費者的使用頻次，還能夠有更大的利潤空間。盒馬鮮生做過統計，與過去傳統的論斤賣相比，盒裝產品反而讓人難以關注到價格本身，從而商家有更大的利潤空間。

過去，很多企業宣傳喜歡用加量不加價，或許對于消費者來說，他們需要的已經不再僅僅是實惠了。

這在傳統超市人的眼中幾乎不可思議。

買菜難道不就應該按照斤來稱嗎？買菜、買水果挑挑揀揀不也應該是天經地義的嗎？

但對于像盒馬那些來自京東、阿里等互聯網人來看，產品的標準化是基礎，只有這樣才有可能做到規模化。

對于很多傳統行業來說，產品的復雜性決定了如何標準化是一個難題。但也有很多企業找到了解決之道，比如e袋洗就通過用袋裝改變了過去計件收費極度不標準化的難題。

盒馬鮮生的水果蔬菜也基本上能保證彼此之間相差不過毫厘。這也是盒馬鮮生為何能在短短一年多的時間內開十幾家店的最基本的原因。

為什么顛覆傳統零售模式的是卻是一幫互聯網人？

恰恰是因為很多業內人士更容易被經驗束縛，反而找不到出路。其實，外行顛覆內行并非近年才有，鈴木敏文早在創辦7-Eleven便利店之初，就招聘了一大批沒有零售經驗的門外漢，也正因如此，7-Eleven便利店才能屢次創新，一舉席卷了全世界。

往往，正是這些門外漢，才讓思維不受制于公認的常識與歷史經驗，能夠從新的角度發起挑戰和改革。

4、盒馬鮮生的競爭對手是誰？

與新零售行業另一個標桿永輝旗下的超級物種相比，盒馬鮮生的動作頻頻。不僅有一天內開十家店的戰績，并且已經開始布局獨立的餐飲品牌，線上APP目標也是擴展5萬個SKU，開始切入二十四小時服務產品。

盤算下來，盒馬鮮生的直接對手至少有物美、大潤發為代表的傳統超市，超級物種等新零售業態，京東超市、天貓超市等線上商超，每日優鮮等生鮮電商，甚至7-Eleven等便利店也會產生直接的業務沖突。

看起來，盒馬的戰略非常激進，但我認為其實并不盲目。

侯毅說，盒馬要做 “ 全方位的服務網絡” 。

做這么多的根基是什么？是用戶需求。侯毅制定戰略的基礎應該不是為了要干掉誰，而是為了全方位地服務他口中的會員。

這和7-Eleven的邏輯非常像，從面包產品、到Seven咖啡再到Seven銀行，外界看起來，鈴木敏文樹立了一個又一個對手，幾乎和原有的餐飲業、咖啡業、食品產業及銀行業都有了競爭。但鈴木敏文非常清楚，自己戰略的出發點不是搶占別人的市場，而是“站在顧客的立場上”考慮，為顧客提供便利的產品與服務。

侯毅沒說這個話題，但我相信，他看起雜亂的戰略布局背后根源也是如此。他想以生鮮為入口，通過更全面的產品與服務籠絡一大批目標人群，這也是為什么從開業之初，盒馬鮮生就堅持會員制的根本。

另一方面，這是一個飛速變化的時代，也是一個跨界競爭的時代，有時候企業根本無法判斷誰是同行，誰是對手。

誰能想到蘋果手機的出現，竟然讓出版業幾乎遭遇了滑鐵盧，地鐵里再也沒有人看書了，取而代之的是看手機；又有誰能料到中國移動和中國聯通相愛相殺了這么多年，卻被一個“第三者”微信打的措手不及；拿最近最火的共享單車來說，鳳凰、永久這些老牌自行車恐怕現在都沒明白自己怎么突然成為了別人的代工廠……

這樣的案例舉不勝舉。

所以企業真正的對手并不是同行，而是變化莫測的用戶需求。

要知道，他們可能昨天還為摔不壞的諾基亞而感動，今天轉身就投入到蘋果這些觸屏手機的懷抱。endprint