平衡計(jì)分卡應(yīng)用探討

王槐水

【摘 要】為了突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，越來越多的公司將對(duì)企業(yè)實(shí)行綜合績效評(píng)價(jià)提上日程。許多企業(yè)都希望公司內(nèi)部能有對(duì)綜合績效的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，在諸多企業(yè)綜合績效評(píng)估方法中，平衡計(jì)分卡逐漸顯現(xiàn)出了它的優(yōu)越性.本文致力于對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)務(wù)運(yùn)用的概念和體系建設(shè)研究，以期為提高企業(yè)綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作做點(diǎn)貢獻(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡運(yùn)用；綜合績效評(píng)價(jià)

企業(yè)高速發(fā)展過程中，必須考慮如何通過提升內(nèi)部管理水平來建立完善成熟的的內(nèi)控體制體系，挖掘并充分利用企業(yè)自身可得的潛在資源及相關(guān)能力，完善內(nèi)部管理水平對(duì)于降低運(yùn)營成本、打造企業(yè)核心競爭力、提升市場生存能力具有至關(guān)重要的作用。平衡計(jì)分卡站在企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略出發(fā)，基于對(duì)財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)兩方面的指標(biāo)將企業(yè)績效衡量的各種方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，通過內(nèi)部流程、顧客滿意度、員工學(xué)習(xí)和成長這三個(gè)維度，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。通過這樣的方法，企業(yè)可以在追蹤財(cái)務(wù)成果的同時(shí)，密切關(guān)注能促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力提升的相關(guān)因素，拓展公司未來發(fā)展?jié)摿Α，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡已不再僅僅是簡單的績效管理手段，更是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而不可或缺的戰(zhàn)略管理模式。

一、理論分析

（一）平衡計(jì)分卡的作用

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績效管理方法，能夠成功地將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換為企業(yè)的具體運(yùn)作目標(biāo)，將具體目標(biāo)分解分派到職能部門及相關(guān)員工個(gè)人，是企業(yè)各層級(jí)對(duì)公司的戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略目標(biāo)有充分透徹的理解，從而增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，帶動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)，全面參與到企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之中。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別就在于，傳統(tǒng)績效管理辦法是以控制員工為目的的，而平衡計(jì)分卡則是以戰(zhàn)略和企業(yè)遠(yuǎn)景為目的。

（二）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用本質(zhì)

從財(cái)務(wù)方面來看，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)進(jìn)行績效管理最傳統(tǒng)的指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面的績效指標(biāo)可以通過數(shù)量關(guān)系將企業(yè)績效表現(xiàn)量化，在選擇合適的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比參照（對(duì)比參照包括通過所在行業(yè)相關(guān)的平均數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向比較；通過企業(yè)同比、環(huán)比等歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較），淺顯易懂地展現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否能真正為經(jīng)營結(jié)果的改善起到?jīng)Q定性作用。然而，在落實(shí)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的前提下，股東對(duì)于財(cái)務(wù)方面的期望基本上不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。因此，通過非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)（如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、新產(chǎn)品研發(fā)等）的改善和提高，來作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式方法，而不僅僅是得到較好的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、成本的降低、生產(chǎn)效率的提高、資源的合理利用和投資戰(zhàn)略的合理制定等。從非財(cái)務(wù)方面來看，以平衡卡計(jì)分卡為主要績效考核方式的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分別從客戶、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程、員工學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面來考察企業(yè)的運(yùn)營管理。在內(nèi)部運(yùn)營方面，平衡計(jì)分卡在確定了企業(yè)財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)及客戶等層面目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)內(nèi)部流程的優(yōu)化細(xì)分，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)提供必要的制度支持。順暢的上下溝通渠道、及時(shí)有效的經(jīng)營反饋、清晰明了的戰(zhàn)略任務(wù)下達(dá)等，都是一個(gè)完備的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程的具體體現(xiàn)。企業(yè)管理者對(duì)關(guān)鍵內(nèi)部流程的組織，能夠幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，在吸引并保留細(xì)分市場核心顧客的同時(shí)降低運(yùn)營成本、提高生產(chǎn)率等實(shí)現(xiàn)相關(guān)財(cái)務(wù)目標(biāo)，滿足股東對(duì)于出色財(cái)務(wù)表現(xiàn)的心理期望。企業(yè)財(cái)務(wù)細(xì)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、核心顧客的保留及獲取、內(nèi)部經(jīng)營流程的升級(jí)完善，都需要依托于較好的員工素質(zhì)，其中主要為高水準(zhǔn)的理論知識(shí)文化修養(yǎng)和豐富的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。為了確保企業(yè)綜合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須在員工理論知識(shí)的培養(yǎng)、日常工作實(shí)踐總結(jié)等方面不斷加大投入，通過員工滿意度、員工流動(dòng)率、員工培訓(xùn)和技能等細(xì)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來充分展示員工學(xué)習(xí)和成長這一維度在平衡計(jì)分卡理論模型中的重要作用。

（三）我國相關(guān)研究現(xiàn)狀

作為一種全新的、有創(chuàng)造性的績效管理模式，平衡計(jì)分卡在被國外企業(yè)廣泛接受應(yīng)用的同時(shí)，也受到了國內(nèi)學(xué)者。企業(yè)家的關(guān)注。雖然平衡計(jì)分卡早在1996年就進(jìn)入中國，并于2001年開始被企業(yè)接受，但是該理論模型在我國的應(yīng)用尚處于起步階段。在平衡計(jì)分卡的維度方面，林俊杰博士在2003年出版了《平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書，詳細(xì)全面地解釋了如何通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)分，使平衡計(jì)分卡更具實(shí)踐意義，對(duì)于國內(nèi)企業(yè)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡有了針對(duì)性的解答。2007年，為打破平衡計(jì)分卡原四個(gè)維度的局限性，秦楊勇出版了《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》，將戰(zhàn)略地圖分析和利益相關(guān)者理論與平衡計(jì)分卡相結(jié)合，把傳統(tǒng)的Porter‘s Five Forces Model分析模型（波特五力模型）、SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）等融入到戰(zhàn)略地圖操作實(shí)施的步驟當(dāng)中，使平衡計(jì)分卡能夠更加全面、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理模式的各方面進(jìn)行評(píng)估總結(jié)。

二、基于平衡計(jì)分卡角度構(gòu)建績效管理體系構(gòu)建思路

（一）明確公司戰(zhàn)略使命

公司戰(zhàn)略將決定公司如何在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，包括公司產(chǎn)品的開發(fā)銷售、組織執(zhí)行能力、資源管理、員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)利模式等各個(gè)方面。戰(zhàn)略實(shí)名的制定有以下幾方面的依據(jù)：一是潛在的市場及潛在客戶人群；二是公司核心競爭力及潛在威脅；三是如何保持公司競爭優(yōu)勢并提升競爭力。隨著市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，市場的開放程度越來越高，市場競爭也必然會(huì)越來越激烈，行業(yè)平均利潤在可預(yù)見的未來以下滑趨勢為主。在此大背景之下，如何獲取核心競爭力、占據(jù)市場優(yōu)勢的關(guān)鍵就在于著重研發(fā)新產(chǎn)品、合理定位目標(biāo)人群、充分挖掘開發(fā)潛在市場，提供滿足客戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品及服務(wù)，在提升員工忠誠度的同時(shí)也關(guān)注客戶忠誠度的培養(yǎng)。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，企業(yè)戰(zhàn)略使命可以確定為以下幾個(gè)方面：endprint

1.財(cái)務(wù)層面：優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高資本周轉(zhuǎn)率，持續(xù)提升企業(yè)盈利能力。

2，客戶層面：盡可能滿足客戶需求，為客戶提供質(zhì)量好、性價(jià)比高的產(chǎn)品及服務(wù)，培養(yǎng)客戶忠誠度，同時(shí)與經(jīng)銷商建立良好關(guān)系，合作創(chuàng)新，互利共贏，提升品牌價(jià)值。

3.內(nèi)部經(jīng)營流程方面：追求品質(zhì)運(yùn)營，創(chuàng)新工作流程，提高經(jīng)營效率，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

4.學(xué)習(xí)與成長層面：提高員工滿意度，加大員工培訓(xùn)投入力度，提升員工個(gè)人綜合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展、共同成功。

（二）平衡計(jì)分卡的體系

1.平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功指標(biāo)因素的選取。平衡計(jì)分卡將公司的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略體系形成完整的戰(zhàn)略地圖，包括戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)等各個(gè)方面，這幾個(gè)方面存在著緊密的邏輯關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與愿景為目標(biāo)。通過不同層面、不同維度的戰(zhàn)略體系考慮，以關(guān)鍵成功指標(biāo)因素為依據(jù)選擇與之對(duì)應(yīng)的績效管理指標(biāo)，分析指標(biāo)權(quán)重，最終匯總制成平衡計(jì)分卡。

2.關(guān)鍵指標(biāo)值及權(quán)重的確定。企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)值的確定一般基于同期歷史數(shù)據(jù)的對(duì)比以及同行業(yè)平局?jǐn)?shù)據(jù)對(duì)比的考慮。平衡計(jì)分卡相關(guān)指標(biāo)的落實(shí)確定必須依據(jù)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析并結(jié)合公司運(yùn)營管理存在的實(shí)際情況得出一份有針對(duì)性的解決方案。在對(duì)于歷史數(shù)據(jù)的分析得出現(xiàn)有能力水平之后，設(shè)定能力提升的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并結(jié)合同行業(yè)平均能力水平指標(biāo)，加之以差距分析，最終得出目標(biāo)值。

1）財(cái)務(wù)。相關(guān)目標(biāo)在于銷售收入的增長、運(yùn)營成本的降低、健康現(xiàn)金流的維持。基于以上目標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值確定為計(jì)劃銷售額完成率、成本預(yù)算控制達(dá)成率、相關(guān)流動(dòng)性資產(chǎn)的增長率（應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、庫存商品控制比例）。2）客戶。相關(guān)目標(biāo)在于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的提供、經(jīng)銷商關(guān)系的維持、新產(chǎn)品的市場獲利率、公司品牌價(jià)值的提升。基于以上目標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值應(yīng)確定為產(chǎn)品的退貨投訴率、經(jīng)銷商新增數(shù)量及保持年限、新產(chǎn)品盈利率、產(chǎn)品知名度調(diào)查。3）內(nèi)部經(jīng)營流程。戰(zhàn)略目標(biāo)在于優(yōu)良的子公司管理、卓越的供應(yīng)鏈管理、客戶管理、高效創(chuàng)新以及外部政策爭取。與之對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值在于子公司期間貢獻(xiàn)率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、客戶滿意度、科研計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率以及政府政策扶持增長率。4）學(xué)習(xí)和成長。戰(zhàn)略目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備、員工培訓(xùn)、員工企業(yè)共同發(fā)展，信息系統(tǒng)建設(shè)等，基于以上戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值可以確定為后備人才的儲(chǔ)備率、培訓(xùn)的開展次數(shù)、知識(shí)管理目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成率、學(xué)位及證書取得率。在確定了關(guān)鍵指標(biāo)之后，通過結(jié)合績效考核指標(biāo)的權(quán)重能夠反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)意圖，決定公司的資源如何分配、公司的重心如何放置。企業(yè)績效考核落實(shí)實(shí)踐的目標(biāo)就在于將相關(guān)指標(biāo)量化，增強(qiáng)可操作性，基于此目標(biāo)，權(quán)重因素判斷法是最適合企業(yè)確定權(quán)重指標(biāo)的方法。該方法以公司主管領(lǐng)導(dǎo)、被考核對(duì)象所在部門經(jīng)理及相關(guān)外部專家為主體，基于此成立考核小組，由組員填寫判斷表，在進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，最后得出指標(biāo)權(quán)數(shù)。

3.績效管理的人員組織構(gòu)成。整個(gè)績效管理體系落實(shí)的組成人員主要包括以下三部分：管理執(zhí)行人員、企業(yè)內(nèi)部綜合管理人員、部門內(nèi)部管理人員。管理執(zhí)行人員：沿用企業(yè)基本管理體系，組成人員主要為公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各子公司負(fù)責(zé)人、各科室負(fù)責(zé)人等，按照權(quán)責(zé)大小及崗位等級(jí)高低分別對(duì)下一級(jí)員工的績效考核實(shí)施監(jiān)控審核。企業(yè)內(nèi)部綜合管理人員：由部門、各子公司層級(jí)相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)層級(jí)與層級(jí)之間的績效考核實(shí)施監(jiān)控審核。部門內(nèi)部管理人員：以本部門、子公司負(fù)責(zé)人為主，主要對(duì)本部門、子公司自身進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督審核，確保管理體系在本部門、子公司的落實(shí)實(shí)施。

4.績效管理的監(jiān)控流程?？冃Э己说牧鞒绦璋凑找?guī)定章程進(jìn)行，根據(jù)平衡計(jì)分卡的填寫、審定、內(nèi)部審核、外部審核、匯總公告五個(gè)步驟依序進(jìn)行。平衡計(jì)分卡的填寫：各部門、各崗位員工根據(jù)每月企管部所收集跟蹤的數(shù)據(jù)填寫平衡計(jì)分卡，以自我述職的方式，參照相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和原始部門、個(gè)人記錄如實(shí)填寫，按月匯總。平衡計(jì)分卡的審定：各層級(jí)填寫完相應(yīng)平衡計(jì)分卡后，需呈交直屬上級(jí)進(jìn)行審定，上級(jí)部門根據(jù)隨機(jī)抽樣等統(tǒng)計(jì)方式對(duì)下級(jí)平衡計(jì)分卡的填列進(jìn)行抽樣審計(jì)，并簽名確認(rèn)，落實(shí)相關(guān)責(zé)任，如有問題，及時(shí)更新校正，并計(jì)入相關(guān)獎(jiǎng)懲記錄。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部審核：部門層面組成內(nèi)部審核小組，按照相關(guān)程序進(jìn)行審核抽檢，對(duì)于違規(guī)行為進(jìn)行懲戒，同時(shí)更新校正平衡計(jì)分卡，按照直接責(zé)任人與直接責(zé)任人的直接上級(jí)為對(duì)象進(jìn)行處罰。平衡計(jì)分卡的外部審核：企業(yè)層面組織相關(guān)內(nèi)外部專業(yè)人員按照相關(guān)程序?qū)Ω鞑块T、子公司進(jìn)行審核抽檢，對(duì)于違規(guī)行為進(jìn)行懲戒，同時(shí)更新校正平衡計(jì)分卡，按照直接責(zé)任人、直接責(zé)任人的直接上級(jí)主管、內(nèi)部審核團(tuán)隊(duì)三方為對(duì)象進(jìn)行處罰。

5.績效管理的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。為有效推進(jìn)績效管理工作的開展，實(shí)現(xiàn)績效管理考核體系的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司層面考慮從實(shí)際層面出發(fā)，實(shí)行基于平衡計(jì)分卡考核的單項(xiàng)獎(jiǎng)懲制度。按照公司層面、部門層面、員工層面三個(gè)等級(jí)來確定獎(jiǎng)懲力度。按照層級(jí)的高低及層級(jí)重要性原則，層級(jí)越高，獎(jiǎng)懲力度越重，相關(guān)的連帶責(zé)任人也會(huì)越多。單項(xiàng)獎(jiǎng)懲制度將處罰得獎(jiǎng)金納入績效考核獎(jiǎng)金池中，在滿足基本獎(jiǎng)勵(lì)款項(xiàng)的前提下對(duì)處罰所得基于考核結(jié)果進(jìn)行再分配。按照連帶責(zé)任關(guān)系，根據(jù)實(shí)際問題發(fā)生層面及問題嚴(yán)重性的考慮，員工的連帶責(zé)任人為主辦科長，主辦科長的連帶責(zé)任人為部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的連帶責(zé)任人為分管副總。

6.績效管理體系的后續(xù)評(píng)估

三、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用績效分析

首先，以平衡計(jì)分卡為績效管理方式的體系，將公司層面轉(zhuǎn)換為各部門和個(gè)人的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，使公司戰(zhàn)略深入人心。在平衡計(jì)分卡中，各個(gè)層級(jí)記分卡的工作任務(wù)目標(biāo)及KPI均有其內(nèi)在邏輯關(guān)系，層層遞進(jìn)，在底層級(jí)完成任務(wù)的同時(shí)也為高層級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)，員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解也更加清晰，對(duì)于提高員工積極性具有一定作用。其次，平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指標(biāo)根據(jù)公司發(fā)展遇到的問題及內(nèi)外部環(huán)境實(shí)際情況進(jìn)行定期有針對(duì)性的更新，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司問題所在，提高公司內(nèi)部反應(yīng)速度，完善內(nèi)控體系；同時(shí)在一定程度上加強(qiáng)部門間、上下層級(jí)間橫向與縱向的交流溝通，形成接口一體化的信息系統(tǒng)，是個(gè)部門信息在授權(quán)的前提下實(shí)現(xiàn)對(duì)稱。最后，平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度對(duì)公司戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)執(zhí)行情況進(jìn)行考核，打破了簡單依靠財(cái)務(wù)維度進(jìn)行考核的局限性與片面性，在實(shí)現(xiàn)公司管理全面性的同時(shí)，加深員工及各個(gè)部門負(fù)責(zé)人對(duì)于績效考核的理解，不是簡單地通過成本壓縮、人力成本減少等原有財(cái)務(wù)方式就能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，更需要從其他各方面，例如員工自身業(yè)務(wù)水平的提升、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的提高、員工培訓(xùn)的投入、核心人才的流動(dòng)情況等來綜合考量企業(yè)、部門管理水準(zhǔn)，以此增強(qiáng)員工、部門負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)意識(shí)，拓寬思想維度，以可持續(xù)發(fā)展思想在日常工作中追求中長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不僅僅是關(guān)注于短期績效成果。

（浙江通達(dá)稅務(wù)師事務(wù)所，浙江 紹興 312030）

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