基于企業成長理論的創新戰略研究

陳 超，李 紅

(1.皖西學院 經濟與管理學院，安徽 六安 237012；2.皖西學院 教務處，安徽 六安 237012)

基于企業成長理論的創新戰略研究

陳 超1，李 紅2

(1.皖西學院 經濟與管理學院，安徽 六安 237012；2.皖西學院 教務處，安徽 六安 237012)

基于企業成長理論視角對創新戰略進行探索，構建了創新戰略的多米諾模型并以海爾作為案例加以實證。現有文獻厘清了創新的四種方式(產品、流程、激進、漸進)，本研究以類型和新穎兩個維度區分四種創新戰略：產品開發戰略、探索戰略、經驗學習戰略及重構戰略。結合企業成長階段論描述了四種創新戰略的動態演化，并以海爾的五次戰略變革為實踐背景對理論模型進行驗證。

技術創新；企業成長；創新戰略；案例研究；海爾

海爾集團CEO張瑞敏入選“2015年度Thinkers50榜單”并獲“最佳理念實踐獎”，為中國企業的管理創新增添濃墨重彩的一筆。學術界有許多研究關注創新對企業績效的影響[1]，然而企業的創新大致分為四種類型并受到多種因素的影響。激進式創新受到企業內部R&D投入以及正規知識溢出的影響，而固定資產如設備、物資以及非正規知識等因素則會影響漸進式創新[2]。相較而言，產品創新和流程創新則會受到相同因素不同程度的影響，比如企業規模、研發密度、設備投資[3]。以上四種創新形式反映了企業在兩個維度上的創新決策，分別是創新的類別(產品或流程)以及新穎程度(漸進或激進)。企業的產品創新多出于戰略因素的考慮，而流程創新則更多迫于市場壓力的驅動[4]。同樣，激進創新通常是一家新創企業開拓市場的策略，而漸進創新則通常用來維持和鞏固激進創新的成功業績[5]。

綜上研究厘清了創新影響企業績效的驅動因素，然而很少有研究專門針對創新戰略和與企業成長之間的動態關聯。現有研究僅僅關注某一個驅動因素與企業成長之間的關系，而缺乏從深度的戰略層面關注創新隨著企業生命周期的動態變化。這就為本文提供了契機，通過構建創新戰略的分類模型解釋企業在不同生命周期階段的創新策略有何差異。本文旨探討創新決策如何隨著企業的成長而不斷變化，建立創新戰略模型以回答：當企業將創新作為戰略核心時有哪些策略選擇，戰略選擇如何隨著企業的成長而變化。為此，本文將在回顧技術創新與企業成長相關文獻的基礎上，構建創新戰略四分類模型，然后通過海爾集團的縱向案例研究加以驗證，以期對管理實踐有所啟示。

一、文獻回顧

(一)企業成長理論

企業成長是經濟管理研究領域的經典話題，也催生了19種不同的企業成長階段論，其中以格雷納(Greiner)[6]五階段論和漢克斯(Hanks)[7]四階段論最為著名。Greiner[6]在大量案例資料基礎上指出，組織的成長經過五個階段，分別是創造、指令、授權、協調、合作。在格雷納模型中，企業成長到一定階段，就會遇到某種危機或變革，如果克服這些障礙則能進入下一階段。這個模型不但有助于理解企業發展的不同階段，同時也指出企業隨著生命周期而進行創新和演化，即組織創新的動態演化。Hanks等[7]通過對126家高科技企業的分析，提出企業成長的四階段生命周期為創業、擴張、成熟、多元化。創業期的企業規模小且組織結構簡單，隨著擴張使得組織結構變得復雜，到了成熟期組織變得龐大而正式，最后到了多元化階段組織結構開始部門化。企業成長階段的論述關注企業成長的過程以及企業內部的適應，而筆者將其與技術創新相關聯，探究創新戰略在企業不同生命周期的差異。

(二)技術創新理論

技術創新可根據創新形式及新穎程度劃分為四種類型。產品創新以全新的產品功能區別于現有產品，而流程創新則有助于降低產品服務的成本[8]。有學者認為，產品創新在產業發展的起步階段比較重要，流程創新則在成熟階段發揮優勢；而近期研究則表明兩者之間存在互補關系[9]。激進式創新意味著針對現有技術的變革而產生的破壞式創新方式，它以市場為基礎并被小眾市場采用且在長時間內有效[10]。Eiriz等[11]認為漸進式創新意味著產品線擴展及對現有產品的改良，比如完善產品設計以滿足短時間內的市場需求，此進程持續而緩慢。市場新進入企業多采取破壞性戰略和激進式創新，而在位企業則多采取持續的漸進式創新。

二、模型構建

傳統的研究關注技術生命周期內的創新模式，而近年來的研究則聚焦于技術演化的模式，從而使得管理者從歷史和時間的視角去觀察一個行業[12]。這些技術演化模式諸如技術S曲線模型、產品流程階段模型及技術擴散曲線模型等。然而，這些模型僅關注技術演化本身，鮮有研究企業生命周期不同階段的技術模式。因此，基于企業成長的創新模式演變值得深入研究，并將對企業層面的創新和戰略管理具有理論和實踐意義。本文采用漢克斯四階段企業成長模型，并增加一個“退出”階段。為了整合技術創新和企業成長階段，本文從創新類別(產品、流程)和新穎程度(漸進、激進)這兩個維度劃分四個象限定義了四種創新戰略：產品開發戰略、經驗學習戰略、探索戰略及重構戰略。在此基礎上將四種戰略擴展至企業成長的不同階段，從而構建了創新戰略的多米諾模型，如圖1所示。

圖1 創新戰略的多米諾模型

(一)產品開發戰略

當企業循序漸進地對產品進行創新時則使用產品開發戰略。產品開發是管理和創新中的一個核心點，尤其在技術密集型產業。新產品成功的關鍵因素有：進入高需求高增長特性的市場；擁有顧客眼中獨特或高端的產品；避免市場激烈競爭；具有技術和生產的協同作用[8]。

(二)經驗學習戰略

通過在流程創新中采取漸進式創新，企業則采用經驗學習戰略。這個戰略意味著企業從現有的技術、市場中吸取經驗和知識積累。Nonaka[13]指出經驗學習戰略意味著對一些模糊知識的漸進式積累過程。這種模糊知識往往不能被清晰界定，很難在組織和員工之間進行轉移。組織學習相關文獻強調組織間和組織內學習過程的重要性。因此，經驗進行學習則預示著組織和員工設計和完成生產過程中創新的新穎程度是漸進的。

(三)探索戰略

探索戰略指企業通過激進式創新方式創造一個新的產品。通常企業不大可能通過激進式創新開發出破壞性技術。Tushman[14]分析技術變遷的模式及其技術變革對外部環境的影響，認為采取技術變革的企業比其他企業增長的更快。然而對于探索戰略的一個關鍵問題是，探索在何種條件下會有益于產品的激進式創新。探索戰略中組織因素的重要角色，戰略應以“產品內容的激進式變化”為目標。

(四)重構戰略

當企業通過激進式創新改變流程時則使用了重構戰略，即對組織的流程進行重新構建。與探索戰略類似，重構戰略由于意味著激進的創新，因此與前兩種戰略有所不同[15]。然而重構戰略一旦發生，創新會出現在企業的諸多方面。組織中很多地方都需要重構，比如在多元化程度較高的企業里，企業需要權衡不同的業務單元，這就涉及業務單元的重構，應對外部環境和組織的變遷。

三、案例應用

從制造電冰箱開始的海爾集團于1984年正式成立，現已在全球范圍內擁有研發中心5個，工業園24個，是中國白色家電的領軍企業，2016年全球營業額2016億元，同比增長6.8%。本文以海爾過去32年間經歷的五次戰略變革為背景，劃分海爾企業成長生命周期中的五個階段，分別為初創期、擴張期、成熟期、多元化期和退出期。結合構建的創新戰略多米諾模型，本文將就海爾的五個成長階段所采取的創新戰略進行描述。

(一)海爾初創期(1984—1991年)

海爾在初創期采取探索戰略和經驗學習戰略，通過技術引進迅速提高產品質量并占領市場。海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，成立之初，它只是一個小廠：只能生產一種產品，虧損147萬，職工數不足800。海爾從成立起的一個觀念就是“有缺陷的產品等于廢品，所有的產品都是精品”。于是，它從德國引進利勃海爾電冰箱生產技術，號召全體職工“要么不干，要干就干第一”，對產品質量進行嚴格地監控，而不是盲目地追求產品數量。

(二)海爾擴張期(1992—1998年)

海爾在擴張期采取產品開發戰略和經驗學習戰略，通過合并重組逐步改進原有的產品線及產品功能。海爾采取“海爾文化激活休克魚”的方法進行創新，不斷通過控股聯營、重組資產來擴張規模并經營多元化，使得18家國內企業被其兼并。此外，自1991年起，海爾便開始了生態的擴張，到1997年底，海爾的加盟人數就達到了約1.5萬，其家電種類擴展到27個門類及7000余個規格品種。海爾的發展空間變得更加廣闊。

(三)海爾成熟期(1999—2005年)

海爾在成熟期采取產品開發戰略和重構戰略，隨著國際化進程的推進，開發產品以打入國際市場，并通過海外建立工廠逐步對生產流程和投入供應進行改進。海爾的首家海外工廠于1999年在菲律賓建成，隨后，第二家海外工廠落成于美國的南卡羅來納州；2001年，意大利的邁尼蓋蒂冰箱被海爾并購，為了在歐洲實現本土化經營，海爾將設計中心設在荷蘭的阿姆斯特丹和法國的里昂，將營銷中心設在意大利的米蘭。2005年，海爾設在約旦首都安曼的中東工業園成立；2011年，海爾收購了日本三洋電機的多項業務，并決定在日本和東南亞地區建成研發中心兩個、制造基地四個以及本土化區域市場六個。

(四)海爾多元化期(2006—2012年)

海爾在多元化期采取探索戰略和經驗學習戰略，通過產品研發將傳統家電產品轉型為網絡家電產品，并借助全球資源整合改良生產流程及資源供應。2006年，海爾召開了“U-home U-life—海爾網絡家庭新標準發布會”，指出海爾的目標是創世界級品牌，生產出一流的產品，始終堅持以用戶的需求為導向。2007年，在印度，海爾成立了第一個制造基地，從而降低關稅，縮短交貨期，為客戶提供更好的服務。2010年，全球范圍內首個白色家電行業的模塊標準化接口也由海爾集團研發成功并予以發布。

(五)海爾退出期(2012年至今)

海爾在退出期并沒有退出市場，而是通過網絡化及平臺化轉型重新塑造組織結構、管理運營方式以及產品結構。這一時期海爾采取探索戰略和重構戰略，通過組織變革、流程再造重構生產經營模式，并通過與客戶的零距離接觸實現個性化產品的大規模定制化生產。2012年12月，“三十”而立的海爾用互聯網時代的企業語言，對于未來五年的“網絡化戰略”進行了規劃，并宣告海爾發展進入到一個新階段。

探索戰略使得海爾的產品實現了平臺化，海爾的用戶通過“U+智慧生活操作系統”的平臺就可以在12秒內讓家中所有跨產品、跨品牌的智能家居終端實現互通互聯。根據統計數據顯示，2015年享受U+智慧生活的家庭用戶約1 000萬，這一數字在2018年預計為1億。重構戰略使得海爾組織扁平化和平臺化，員工可以組建小微公司，海爾則成為投資平臺為它們提供平臺支撐和資源供給。目前海爾有300多個小微，可分為虛擬小微、孵化小微和生態小微，張瑞敏身為海爾的CEO，就已經提出了“創新生態圈”的希望，要讓海爾集團與供應商、用戶等共命運，一同組成有機的生態圈，正如一個同呼吸的生命體。圖2即顯示了海爾集團在企業成長的不同階段所采取的創新戰略。

圖2 海爾企業成長過程的創新戰略模型

四、管理啟示

創新是企業維持核心競爭優勢的關鍵，本文從創新類型與新穎程度兩個維度將企業的創新決策分為四種類型，并結合企業成長理論構建創新戰略的多米諾模型。據此模型，企業在成長過程中有四種創新戰略可供選擇，分別為產品開發戰略、探索戰略、經驗學習戰略和重構戰略。海爾作為中國傳統制造企業的典型代表，同時也熱衷于管理創新和戰略創新推動企業發展。本文選取海爾作為案例，針對海爾過去30年的企業成長歷程，描述其初創期、擴張期、成熟期、多元化期及退出期五個不同生命周期階段的創新戰略選擇及特征。

互聯網時代對傳統制造企業的影響巨大，而戰略創新不失為企業轉型成功的核心。企業在實施戰略創新的過程中應該把握創新的主體和進展的節奏。創新的主體莫過于產品和生產流程，而進展節奏無非快速與緩慢，企業則需通過對外部環境變化的預測及自身資源和能力的評估，而選擇恰當的創新戰略。互聯網及新興信息技術的發展，將危及傳統產業以及對傳統商業模式產生沖擊，從而催生新興的產業和市場。企業應勢而變，結合自身資源優勢及核心能力采取合適的創新戰略以應對，并隨著企業成長而適時做出戰略調整。

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ResearchonInnovationStrategyBasedonFirmGrowthTheory

CHEN Chao1, LI Hong2

(1.SchoolofManagementandEconomic,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China;2.QualityControlandSupervision,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China)

This study investigates on innovation strategy from the perspective of corporate growth theory with a model specification and case verification. Current literatures demonstrate four terms of innovation due to product, process, radical or incremental. This study divides innovation strategy into four types, which respectively are product development, product discovery, experience learning and reconstruction. Based on the case company of Haier, the theoretical model was verified according to Haier’s practical background of five strategic changes.

technology innovation; corporate growth; innovation strategy; case study; Haier

2017-05-16

安徽省哲學社會科學規劃項目(AHSKQ2016D35)；皖西學院校級人文項目(WXSK201615)的階段性研究成果。

陳超(1986-)，男，安徽六安人，博士，講師，研究方向：創新創業和戰略管理。

F272.1

A

1009-9735(2017)06-0070-04