港口生產(chǎn)部門班組積分制績效管理體系探索與實(shí)踐

葛平梅

摘要 黃驊港是神華集團(tuán)煤炭主力下水港，生產(chǎn)部門作為公司的基層管理單位，負(fù)責(zé)整個(gè)煤炭翻、堆、取、裝等各環(huán)節(jié)生產(chǎn)作業(yè)，以及轄區(qū)內(nèi)安全管控、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等諸多基礎(chǔ)性工作，工作內(nèi)容點(diǎn)多面廣。如何向管理要效益，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理體系，公平公正對(duì)班組和員工個(gè)人的工作業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，全方位促進(jìn)部門業(yè)績提升是生產(chǎn)部門管理工作的重點(diǎn)。經(jīng)過一年多的探索與實(shí)踐，s部逐步建立完善了以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，制度建設(shè)為依托，指標(biāo)設(shè)計(jì)為核心，考核評(píng)價(jià)為手段，運(yùn)行班組和員工個(gè)人為考評(píng)主體，全方位覆蓋，全過程跟蹤，全員參與的積分制績效考核管理體系（以下簡稱考核體系），并取得了一定成效，丈中主要對(duì)班組考核體系的搭建思路和執(zhí)行方案流程進(jìn)行簡要概述。

關(guān)鍵詞 績效管理 積分制 考核評(píng)價(jià) 班組建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn) 體系

一、體系設(shè)計(jì)背景

（一）工作現(xiàn)狀分析

s部是港務(wù)公司主要生產(chǎn)部門之一，負(fù)責(zé)煤一期翻、堆、取、裝各環(huán)節(jié)生產(chǎn)作業(yè)，以及轄區(qū)內(nèi)安全管控、清潔生產(chǎn)、貨運(yùn)質(zhì)量、設(shè)備管理等基礎(chǔ)性管理工作。作為公司的基層部門，具有崗位人員多，生產(chǎn)任務(wù)重，安全壓力大，工作復(fù)雜，且又高度重復(fù)的特點(diǎn)。

其一，綜合管理較為復(fù)雜，點(diǎn)多面廣，主要體現(xiàn)在：

（1）工作戰(zhàn)線長。目前，s部包括4個(gè)作業(yè)泊位，17臺(tái)裝卸設(shè)備，55個(gè)堆存垛位，轄區(qū)面積11.5萬平方米，年設(shè)計(jì)裝船能力3500萬噸。

（2）工作內(nèi)容廣。作為基層部門，除進(jìn)行正常的裝卸生產(chǎn)組織外，還需要承接各職能部室管理工作的落地執(zhí)行，包括安全管理、清潔生產(chǎn)、貨運(yùn)質(zhì)量、設(shè)備管理、人員管理、黨工團(tuán)建設(shè)等多項(xiàng)工作，內(nèi)容細(xì)微、繁雜、覆蓋面廣、綜合性強(qiáng)，可以說公司大部分基礎(chǔ)性工作都需要在基層部門予以落實(shí)。

（3）崗位人員多。基層部門是公司人力資源的構(gòu)成主體，s部崗位人員包括：正式員工157人，涉及13個(gè)工作崗位；外委人員218人，涉及三個(gè)外委單位。

（4）安全壓力大。部門人員數(shù)量和崗位眾多、轄區(qū)面積大，且直接面對(duì)基礎(chǔ)操作，崗位之間密切配合、環(huán)環(huán)相扣，需要較強(qiáng)的協(xié)同性。部門管理既要做到內(nèi)部各環(huán)節(jié)安全管控，又要隨時(shí)協(xié)調(diào)、處理外界不安全因素的干擾，安全管理壓力大、責(zé)任重。

（5）工作時(shí)效性強(qiáng)。四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)模式，連續(xù)二十四小時(shí)不問斷作業(yè)，指令的產(chǎn)生到結(jié)束要求立刻予以落實(shí)，不能拖延，突發(fā)性事件的應(yīng)急處理要求較為嚴(yán)格。

其二，生產(chǎn)運(yùn)行高度重復(fù)，易于標(biāo)準(zhǔn)化，主要體現(xiàn)在：

（1）工作內(nèi)容的周期性重復(fù)度較高。

根據(jù)流程化生產(chǎn)運(yùn)行模式，班組生產(chǎn)組織以晝夜為短周期循環(huán)進(jìn)行，以月度和年度為中長周期循環(huán)進(jìn)行。其他各項(xiàng)管理工作則是以月度或年度為周期，循環(huán)往復(fù)開展工作。各項(xiàng)工作周而復(fù)始，除受客觀因素影響外，周期內(nèi)工作變化量不大。

（2）同類型工作的實(shí)施主體較多，重復(fù)頻次較高，基礎(chǔ)內(nèi)容的可比性強(qiáng)。

例如公司設(shè)立多個(gè)基層部門，部門設(shè)立多個(gè)班組，同工種具有多名員工，都在不同層面上重復(fù)實(shí)施和完成著同樣的工作內(nèi)容，形成了橫向比較的平臺(tái)，有利于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置與推行創(chuàng)造了條件。

（二）部門管理架構(gòu)

s部管理架構(gòu)分為決策、管理、執(zhí)行三個(gè)層級(jí)，對(duì)應(yīng)隊(duì)部、班組、員工三個(gè)組織層級(jí)。以扁平化管理為基礎(chǔ)追求工作上的高效管理，以適應(yīng)生產(chǎn)組織過程中的應(yīng)急處理和提高工作效率。按工作內(nèi)容主要分為生產(chǎn)管理、安全管理、設(shè)備管理、綜合內(nèi)務(wù)四部分，對(duì)應(yīng)部門管理工作四大主要職責(zé)。扁平化組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)化工作分工，構(gòu)成部門整個(gè)管理框架。

決策層由部門經(jīng)理和專業(yè)組負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)部門規(guī)章制度的建立、修訂和審議，以及部門內(nèi)部重大事件的處理決議等；管理層包括部門的安全、生產(chǎn)、設(shè)備、綜合四個(gè)專業(yè)組以及生產(chǎn)運(yùn)行的四個(gè)班組。在管理層，強(qiáng)調(diào)人力資源的優(yōu)化配置，以“服務(wù)、指導(dǎo)、管理”為工作核心，以工作服務(wù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)為主責(zé)，以考核管理為輔助，為執(zhí)行層提供良好的工作軟環(huán)境。執(zhí)行層包括部門內(nèi)所有操作崗位員工，強(qiáng)調(diào)以“執(zhí)行、監(jiān)督、反饋”為工作核心，嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行工作指令，監(jiān)督管理層的工作實(shí)施，反饋各種工作信息以暴露部門管理缺陷，優(yōu)化提升。

二、考核體系搭建思路

基于部門管理架構(gòu)和工作實(shí)際，s部力求搭建一套以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，部門管理架構(gòu)為基礎(chǔ)，規(guī)章制度為依托，指標(biāo)設(shè)計(jì)為核心，考核評(píng)價(jià)為手段，以運(yùn)行班組和員工個(gè)人為考核主體，全員參與，全方位覆蓋，全過程跟蹤，科學(xué)、有效的績效考核管理體系。逐步實(shí)現(xiàn)從上到下使公司、部門目標(biāo)層層分解，由班組、個(gè)人分級(jí)落實(shí)；從下到上，從點(diǎn)到面，力保任務(wù)逐級(jí)完成，形成上下互動(dòng)的良性循環(huán)，促進(jìn)部門管理提升。

（一）體系設(shè)計(jì)原則：

（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則：考核體系的設(shè)計(jì)以公司及部門總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為方向，并相互對(duì)應(yīng)。

（2）客觀公正原則：力求做到考核指標(biāo)全面，標(biāo)準(zhǔn)量化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客觀公正衡量班組及個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。

（3）激勵(lì)性原則：考核結(jié)果與班組、員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等掛鉤，激發(fā)班組、員工積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工、班組與部門業(yè)績共同提升。

（4）可操作性原則：在保證其它原則的前提下，明晰責(zé)任分工，統(tǒng)一管理框架，以積分制管理為方法，做到流程簡單、易于操作，降低管理成本。

（二）體系架構(gòu)：

s部考核體系按考核主體的不同分為運(yùn)行班組績效考核和員工個(gè)人績效考核兩部分，考核對(duì)象包括部門四個(gè)運(yùn)行班組和全體員工，考核周期分為月度和年度。

班組考核，以定量考核為主，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方式，包括公司對(duì)部門考核指標(biāo)的承接和分解，以及部門重點(diǎn)工作的指標(biāo)提煉。月度考核結(jié)果按“432 10”班組排名積分法進(jìn)行積分累計(jì)，作為考核周期內(nèi)優(yōu)秀員工名額的分配依據(jù)，以及對(duì)標(biāo)先進(jìn)班組的評(píng)選依據(jù)。endprint

個(gè)人考核，以定量考核和定性考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，定量考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方式，定性考核采用綜合測評(píng)考核方式。考核積分和測評(píng)積分，根據(jù)不同考核周期的考核側(cè)重點(diǎn)，加權(quán)合計(jì)，提取應(yīng)用，按個(gè)人積分高低作為薪酬分配重要依據(jù)。

三、班組考核方案概述

（一）班組考核內(nèi)容的確定

對(duì)班組的考核，按部門主要工作任務(wù)分為，安全管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、班組建設(shè)四部分，每部分按考核內(nèi)容的不同分別提煉多個(gè)考核指標(biāo)。在實(shí)際工作中，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)考核方式的不同，我們又分為數(shù)據(jù)型考核指標(biāo)和事件型考核指標(biāo)兩大類，現(xiàn)對(duì)兩類指標(biāo)分別進(jìn)行簡單說明。

數(shù)據(jù)型考核指標(biāo)：主要考核對(duì)于既定指標(biāo)的完成情況，例如產(chǎn)量管理、效率管理等，此類考核指標(biāo)根據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)先設(shè)定指標(biāo)值，對(duì)考核周期內(nèi)實(shí)際完成值與指標(biāo)值進(jìn)行比較，得出考核分值。事件型考核指標(biāo)：主要考核單體事件與行為標(biāo)準(zhǔn)是否相符，一般同類事件存在重復(fù)性和頻繁性的特征，比如安全違章考核，生產(chǎn)質(zhì)量考核等，根據(jù)違反標(biāo)準(zhǔn)的程度進(jìn)行相應(yīng)考核；同時(shí)也包括在某些方面表現(xiàn)突出所相應(yīng)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。

班組考核內(nèi)容簡介：

安全管理：主要考核運(yùn)行班組安全管控方面的工作情況，例如安全隱患的排查獎(jiǎng)勵(lì)，違反勞動(dòng)紀(jì)律的處罰通報(bào)、體系資料整理等，是事件型指標(biāo)。

生產(chǎn)管理：包括產(chǎn)量考核、效率考核、質(zhì)量考核三部分，其中產(chǎn)量考核和效率考核，是數(shù)據(jù)型指標(biāo)，主要是公司對(duì)部門考核指標(biāo)的分解，考查各班組對(duì)月度生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；質(zhì)量考核包括貨運(yùn)質(zhì)量、雜質(zhì)處理、生產(chǎn)紀(jì)錄等，考核方式與安全考核類似，是事件型指標(biāo)。

設(shè)備管理：包括故障率考核、維修管理考核和設(shè)備使用考核，其中故障率考核、維修管理考核為數(shù)據(jù)型指標(biāo)；設(shè)備使用考核主要是對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢、急停、超流量等使用過程中的非常規(guī)事件進(jìn)行考核管理，為事件型指標(biāo)。

班組建設(shè)：包括文化宣傳、班組建設(shè)、和諧發(fā)展三部分，文化宣傳對(duì)應(yīng)公司宣傳工作的考核，班組建設(shè)包括合理化建議、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等，兩者皆為事件型指標(biāo)。

同時(shí)，為加強(qiáng)涉及較大安全、穩(wěn)定事件的風(fēng)險(xiǎn)管控，分別設(shè)定安全考核和和諧發(fā)展具有一票否決的作用，定義為否決項(xiàng)。

（二）班組考核指標(biāo)積分計(jì)算

每年初，經(jīng)過與運(yùn)行班組的充分溝通，根據(jù)年度部門績效指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，提煉形成s部班組績效考核指標(biāo)庫，并根據(jù)考核周期內(nèi)工作的重要性以及得分的難易程度設(shè)定不同權(quán)重。

為使考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)計(jì)算更具科學(xué)合理性，在實(shí)際操作過程中經(jīng)過不斷的探索修正，我們將考核指標(biāo)的計(jì)算方式分為插值計(jì)算、比值計(jì)算、累計(jì)值計(jì)算以及否決項(xiàng)計(jì)算四類。

年度得分計(jì)算：

班組月度考核得分是進(jìn)行月度評(píng)比的依據(jù)。為降低某月度考核得分過高或過低，對(duì)整個(gè)年度得分帶來的決定性影響，我們提出“43210班組排名積分法”，即，按月度考核得分進(jìn)行班組排名，排名第一積分4分，第二名積分3分，第三名積分2分，第四名積分1分，取消資格為0分。年度評(píng)比時(shí)，以年度積分為首要依據(jù)，在年度積分相等的情況下，參考月度累計(jì)考核得分，以此均衡各月份考核，促進(jìn)班組認(rèn)真對(duì)待每月考核。

四、考核體系順利推行的支持系統(tǒng)

（一）完善的規(guī)章制度是考核體系的重要依托

根據(jù)管理工作的需要，我們在規(guī)章制度建設(shè)方面，遵循建立一執(zhí)行一反饋一修訂的原則，先后建立完善了s部《安全考核管理細(xì)則》、《生產(chǎn)考核管理細(xì)則》、《設(shè)備管理考核細(xì)則》、《班組建設(shè)考核細(xì)則》等各項(xiàng)考核規(guī)章制度，即每個(gè)考核項(xiàng)目，每個(gè)考核指標(biāo)都能找到相對(duì)應(yīng)的考核條款，確保執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)，考核有細(xì)則，完善的規(guī)章制度是考核體系得以順利推行的重要依托。

（二）精準(zhǔn)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是考核體系的關(guān)鍵

s部負(fù)責(zé)港務(wù)公司所有塊煤、外輪取裝作業(yè)，此類生產(chǎn)組織效率低，能耗高，生產(chǎn)組織更為復(fù)雜。為追求單班利益最大化，班組往往對(duì)效率高、風(fēng)險(xiǎn)小、能耗低的流程組織更具積極性，但因此會(huì)削弱部門效益和公司效益。在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，我們注重將指標(biāo)細(xì)化到煤種和泊位，設(shè)置不同權(quán)重，從多個(gè)角度進(jìn)行考核，以綜合提高班組績效，促進(jìn)部門整體績效的提升。同時(shí)，在指標(biāo)數(shù)據(jù)的計(jì)算方面，我們充分考慮不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)特性，選取事宜的計(jì)算方式，以保證各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的有效度。

（三）高效的信息化手段為考核數(shù)據(jù)提供有力支持

s部績效考核系統(tǒng)涵蓋班組及個(gè)人考核指標(biāo)共計(jì)25項(xiàng)，日常記錄，月度、年度匯總評(píng)比，僅憑手動(dòng)計(jì)算和匯總，數(shù)據(jù)量大，考核成本高。在工作中，我們充分借助信息化的手段，一方面充分利用生產(chǎn)管控系統(tǒng)，溝通設(shè)計(jì)與考核指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)采集流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)型指標(biāo)的實(shí)時(shí)查詢；另一方面，利用部門內(nèi)網(wǎng)，在工作流轉(zhuǎn)平臺(tái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行信息的采集與匯總，使事件型指標(biāo)數(shù)據(jù)能夠以月度為周期進(jìn)行自動(dòng)采集，高效的信息化手段為考核數(shù)據(jù)的及時(shí)可靠提供了有力支持。

五、考核體系運(yùn)行狀況及展望

s部績效考核推行以來，形成了公司對(duì)部門，部門對(duì)班組，班組對(duì)個(gè)人的完整考核體系。考核指標(biāo)層層傳遞，考核結(jié)果與評(píng)優(yōu)評(píng)先緊密掛鉤，使班組之間、員工之間，形成你追我趕的良性循環(huán)，有力的推動(dòng)了部門精細(xì)化管理水平的提升，在部門管理中發(fā)揮的作用日益明顯：

（一）有效促進(jìn)月度、年度目標(biāo)的完成

s部績效考核是公司考核的分解和延伸，其不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核，本質(zhì)上是一種管理過程。將年度目標(biāo)按節(jié)點(diǎn)分解，將組織目標(biāo)按層級(jí)分解，通過過程的控制，督促班組、員工實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，有效促進(jìn)部門、公司年度目標(biāo)的完成。

（二）有利于調(diào)動(dòng)班組、員工積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、班組、部門多方共贏

通過績效考核，建立以月度獎(jiǎng)勵(lì)與年度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與班組獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，以正向激勵(lì)為主，反向約束為輔的激勵(lì)機(jī)制，有效促進(jìn)了個(gè)人績效、班組績效、部門績效的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

（三）有利于問題的發(fā)現(xiàn)和挖掘

在實(shí)際操作過程中，我們根據(jù)班組的反饋以及考核結(jié)果的異常，不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，通過對(duì)考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重、計(jì)算方式等的調(diào)整，不斷完善、自我優(yōu)化，以更加貼合實(shí)際工作，滿足管理需求。

（四）有利于部門管理水平的提升

績效考核作為部門管理的重要手段，貫穿了價(jià)值創(chuàng)造和利益分配兩大核心問題。其指標(biāo)設(shè)計(jì)涵蓋部門所有重點(diǎn)工作，考核評(píng)價(jià)過程涉及部門管理各個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理工作對(duì)部門管理流程和業(yè)務(wù)流程的完善以及基礎(chǔ)管理水平的提高起到積極的作用。

六、結(jié)語

積分制績效考核辦法實(shí)際上是大數(shù)據(jù)管理在生產(chǎn)運(yùn)行過程中的具體應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的建立將會(huì)極大推動(dòng)考核體系的發(fā)展，在縮減管理成本、細(xì)化數(shù)據(jù)顆粒、提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度、增進(jìn)考核時(shí)效性等方面起到極大的作用。隨著生產(chǎn)數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)的日益完善，我們將在后期的考核評(píng)價(jià)體系中細(xì)化員工的個(gè)人作業(yè)量、作業(yè)效率等指標(biāo)，并逐步消除因設(shè)備能力不同而造成的差異性。遠(yuǎn)期我們設(shè)想，每一位職工，每一個(gè)班組都將會(huì)如賽場上的運(yùn)動(dòng)員一樣，隨時(shí)隨地的知道自身在考評(píng)體系中所處的位置，其優(yōu)勢及短板一目了然，從而促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人增強(qiáng)工作的積極主動(dòng)性，激發(fā)潛能，形成揚(yáng)長補(bǔ)短，互相幫助，拼搏爭先的局面，讓考核的正向激勵(lì)成為管理的主導(dǎo)。

績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的持續(xù)性工作，與部門管理、生產(chǎn)實(shí)際息息相關(guān)，我們在部門實(shí)際工作的基礎(chǔ)上，做了有益的探索和實(shí)踐。同時(shí)，隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，我們會(huì)進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化，使之更加適應(yīng)部門和公司的發(fā)展。endprint