關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的幾點思考

王威

摘 要 近年來，隨著政府對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度的加大，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的形勢，逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到成本管理上。盡管多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都具備現(xiàn)金的管理理念與經(jīng)驗，但是其并不是普遍適用的，而且在其應(yīng)用過程中也會產(chǎn)生不少的問題，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)在關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的同時注重解決成本管理當(dāng)中的問題。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 成本管理 強(qiáng)化思考

一、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的成本管理策略

（一）核心型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理策略

從房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系來看，其通常處于中間位置，所以核心型房地產(chǎn)企業(yè)就是十分重要的，其在成本管理中應(yīng)該關(guān)注整個房地產(chǎn)市場環(huán)境的成本，通過優(yōu)化房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的關(guān)系，提升生產(chǎn)效率，從而降低整個房地產(chǎn)生態(tài)環(huán)境的共同成本。通過加強(qiáng)整個房地產(chǎn)生態(tài)環(huán)境的健康狀況，能夠使得房地產(chǎn)市場更加穩(wěn)健地發(fā)展。

（二）主宰型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理策略

主宰型房地產(chǎn)企業(yè)主要表現(xiàn)為兩種形式，分別是實物主宰型與價值主宰型。實物主宰型房地產(chǎn)企業(yè)的特征就是盡可能掌握整個房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)的大部分資源；而價值型房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行成本管理時以價值為核心，對成本帶來的價值進(jìn)行評估，然后有針對性地進(jìn)行成本管理控制。但是此類房地產(chǎn)企業(yè)并不利于整個房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展，其成本管理策略并沒有同其他成員形成共享戰(zhàn)略成本管理的體系。

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身特點，選擇合適的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方向，從而制定出符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的成本控制管理制度。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的難題

（一）缺乏戰(zhàn)略成本管理意識

當(dāng)下盡管許多房地產(chǎn)企業(yè)落實了成本管理制度，但是只是從眼前的利益出發(fā)，并沒有從房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。而且沒有將“全職工、全方位、全過程”的理念融入成本管理中，房地產(chǎn)企業(yè)的職工多數(shù)認(rèn)為成本管理應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)部、成本管理部或者是管理者的事情，與自身發(fā)展沒有多大的關(guān)系。從中可以看出，目前的房地產(chǎn)企業(yè)職工十分缺乏戰(zhàn)略成本管理意識，沒有意識到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性以及對自身的影響，十分不利于房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行成本管理制度。

（二）成本管理體系粗淺

房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)下的成本管理體系只是停留在表面，只是簡單核算成本，并沒有充分發(fā)揮成本管理的效用。而且追求的是核算的準(zhǔn)、快，缺乏成本事前預(yù)測、過程控制等環(huán)節(jié)，核算的是已經(jīng)發(fā)生的成本，無法做到事前防范。所以，粗略的成本管理體系十分不利于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的發(fā)展和制度建設(shè)，無法為成本管理提供指導(dǎo)意見。

（三）管理流程尚未規(guī)范化

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理流程或多或少都有所差異，相互比較的難度較大，其并沒有充分分析成本管理流程中獲得的成本數(shù)據(jù)，也沒有利用管理流程深入分析成本原因，無法持續(xù)、動態(tài)地優(yōu)化成本。房地產(chǎn)企業(yè)通常會涉及諸多合同，而且各種合同之中有各種不同的條款與內(nèi)容，整個合同管理的難度加大，而且其范圍牽涉太廣，涵蓋了較多的工程種類，十分不利于將合同在成本系統(tǒng)中進(jìn)行分?jǐn)偱c跟蹤。而且合同審批效率通常十分低下，需要將其遞送到各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最終審批，整個過程浪費了大量的時間成本。

（四）成本數(shù)據(jù)缺乏沉淀

許多房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)項目結(jié)束之后，并沒有梳理房地產(chǎn)項目的成本，更不用說將其中的成本數(shù)據(jù)形成數(shù)據(jù)庫，而且隨著房地產(chǎn)企業(yè)的逐步規(guī)范化發(fā)展，諸多企業(yè)逐漸開始重視對成本數(shù)據(jù)的管理。但是其起步較晚，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏成本數(shù)據(jù)管理的經(jīng)驗，不能充分運用成本數(shù)據(jù)管理，而且由于周期時間不夠，房地產(chǎn)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)不足，沒有形成符合房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成本數(shù)據(jù)管理的成本數(shù)據(jù)庫。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建完善的動態(tài)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)化梳理，將企業(yè)成本管理列為系統(tǒng)性建設(shè)工程，要促使房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、基層職工等形成成本意識，同時推動其參與到成本管理的控制環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建成本管理專項工作小組，同時結(jié)合設(shè)計管理部、工程管理部、開發(fā)配套部等等形成系統(tǒng)的成本管理體系，對旗下各個項目進(jìn)行全方位的分析、評估等，對成本異常的情況要及時預(yù)警，并且根據(jù)相應(yīng)的制度進(jìn)行解決。此外，還應(yīng)該構(gòu)建成本管理獎懲機(jī)制，房地產(chǎn)企業(yè)的所有職工都可以提出成本管理優(yōu)化措施，一旦被采用，應(yīng)該給予其適當(dāng)?shù)莫剟睿喾矗彩浅杀竟芾砝速M達(dá)到某個界限時應(yīng)該進(jìn)行懲罰，從而調(diào)動整個房地產(chǎn)企業(yè)參與成本管理的積極性，形成完善的成本管理體系。

（二）構(gòu)建以控制為核心的成本管理手段

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理形式應(yīng)該將以“核算”為主轉(zhuǎn)換為以“控制”為主，成本控制強(qiáng)調(diào)前置成本過程控制點，通過目標(biāo)成本分解合約規(guī)劃，指導(dǎo)、控制合同的簽訂和變更，這更要求合同審批時制定相應(yīng)的合約規(guī)劃。盡可能降低由于先簽訂合同再核算成本帶來的控制滯后性，而且要能有效避免成本落實環(huán)節(jié)中因為成本結(jié)構(gòu)分類缺項、漏項致使成本低下的假象，還有就是因為拆分錯誤而造成的成本虛高等情形。成本控制不同于成本核算，其主要強(qiáng)調(diào)的是總量級的控制，要從宏觀的角度出發(fā)，通過目標(biāo)成本與合約規(guī)劃的建立，重視項目全過程成本的實時監(jiān)控，因此管控合同的落實就成為成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息化應(yīng)用

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理信息化應(yīng)用就是先進(jìn)的計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)以及信息技術(shù)在成本管理當(dāng)中的應(yīng)用，利用信息化系統(tǒng)統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，既省時又省力，使企業(yè)逐漸擺脫了粗放式運營管理的模式。筆者建議房地產(chǎn)企業(yè)選擇目標(biāo)成本、責(zé)任成本以及作業(yè)落實環(huán)節(jié)控制的成本管理體系，根據(jù)不同的項目開發(fā)環(huán)節(jié)對成本數(shù)據(jù)的側(cè)重點進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，諸如項目發(fā)展環(huán)節(jié)的測算成本、設(shè)計環(huán)節(jié)形成的目標(biāo)成本、項目落實環(huán)節(jié)中的動態(tài)成本以及當(dāng)房地產(chǎn)項目結(jié)束之后的核算成本，最終利用信息化技術(shù)完成相關(guān)核算，極大地提升核算效率。同時，成本控制系統(tǒng)是將以合同為中心的全動態(tài)成本管理作為主線，運用科學(xué)、規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹，實時反映各個項目的動態(tài)成本，同時為房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制、動向、資金計劃、投資進(jìn)度提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)信息保障，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。

（四）構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫

房地產(chǎn)企業(yè)將各個項目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、整理，形成各類成本指標(biāo)庫，也就是成本數(shù)據(jù)庫，為房地產(chǎn)企業(yè)的運營預(yù)測和新項目的測算提供借鑒資料。成本數(shù)據(jù)庫主要涵蓋房地產(chǎn)項目的規(guī)劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、成本項目構(gòu)成等等，幾乎涵蓋了成本管理的全部數(shù)據(jù)信息。構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫，能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化企業(yè)的知識管理結(jié)構(gòu)。成本控制只是房地產(chǎn)開發(fā)與管理的一項核心內(nèi)容，管理實踐不斷累積的知識資源對企業(yè)來說是十分重要的無形資產(chǎn)。綜上所述，成本數(shù)據(jù)庫在成本管理中具有十分重要的作用。

（作者單位為長春萬豪房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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