如何充分發揮薪酬的激勵作用

李磊

【摘 要】 要充分發揮薪酬的激勵作用，首先要符合薪酬制度的相關原則，其次薪酬制度要符合企業戰略、企業發展階段、企業文化是激勵作用充分發揮的前提，接下來要樹立全面薪酬理念，利用薪酬中靈活部分來針對不同階段、不同層級的員工來設計具有彈性的薪酬策略，只有關心員工所想、滿足員工所需才能充分激勵員工的積極性，充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的長足發展。

【關鍵詞】 薪酬 全面薪酬 激勵

一、引言

薪酬一方面具有維持和保障作用，另一方面具有激勵作用。對于員工來說，薪酬要滿足其購買維持生活所需的物質生活資料、維持再生產所需的撫養子女的費用、滿足自身娛樂、社交等方面的支出，即維持和保障員工基本生活和再生產的需求。對于企業而言，薪酬的支付、合理的薪酬制度主要目的是充分激發員工的潛力和工作積極性，為企業創造更多的產值和利潤。

現代企業人力資源管理中的薪酬要樹立全面薪酬的觀念，全面薪酬是指員工為企業工作而獲得的所有他認為有價值的東西，具體包擴基本工資、附加工資福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等。充分發揮薪酬的激勵作用要根據各部分薪酬的特點靈活設計薪酬制度。

并不是所有先進的薪酬制度就是最好的，薪酬制度首先要滿足其基本原則，其次要符合企業的戰略、所處的階段、文化和管理模式，因此，薪酬制度沒有最好的，只有最合適的。

二、設計薪酬方案的原則

要運用薪酬調動員工的積極性，必須得滿足制定薪酬方案的原則，否則即使薪酬方案對不同的員工具有針對性，也不會達到預想的效果，而且有可能傷害相關員工的積極性。因此，符合相關原則是有效的薪酬制度的首要前提。

第一，薪酬方案要滿足公平性原則，包括內部公平、外部公平和員工個人公平。滿足外部公平是留住人才的前提，具有內部公平才能保持組織穩定，符合員工個人公平的要求才能發揮薪酬的激勵作用。

第二，薪酬要在勞動力市場上具有競爭性，這是吸引和留住人才的關鍵，有助于企業應對市場競爭。

第三，薪酬設計應具有激勵性，即組織內部各個層級的薪酬應有適當差距，充分激勵員工工作和晉升的積極性，這是薪酬方案設計的主要目的。

第四，薪酬應符合經濟性原則，要充分考慮企業的支付能力，單純為了高薪吸引和激勵員工而不考慮企業自身的現實情況，會讓企業背上沉重的經濟負擔，從而沒有經歷去開拓市場，為企業盈利。在企業支付能力較低時可用長期激勵手段如股權激勵來降低當期費用，實現激勵員工的目的。

第五，薪酬制度要合法，要符合國家相關法律對工資、福利等的規定。

第六，薪酬要具有安定性，即薪酬要滿足保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷的要求。

三、發揮薪酬制度激勵作用的前提

根據權變理論，每個組織的內在要素和外在環境都各不相同，面對不同的情況，組織的管理活動應具有不同的特征、采用不同的方法以符合相應的情景。薪酬管理活動也不例外，薪酬制度滿足企業的戰略、發展階段和文化是薪酬制度設計的前提。

首先，企業的薪酬管理應具有全局性和系統性，要適應企業外部環境和企業戰略的變化，支持企業經營戰略的實施。薪酬應具有戰略性，薪酬戰略是企業人力資源管理戰略的重要組成部分，而企業人力資源管理戰略是實現企業總體戰略的重要支撐，因此，薪酬戰略必須以企業經營戰略為指導，才能保證企業戰略的實現。

薪酬的支付規模、支付對象、支付水平、結構、激勵方向都是由企業戰略決定的。第一，不同的公司戰略對應不同的薪酬戰略，如成長戰略期薪酬應在短期內較低而具有長期激勵性；穩定戰略期基本薪酬和福利比重應較大，薪酬水平應同市場水平持平或略高于市場水平，總體具有較強的穩定性；收縮戰略期應將員工的薪酬與企業經營業績掛鉤，降低基本薪酬比重。第二，不同的競爭戰略也應有不同的薪酬戰略，如為創新戰略其基本薪酬應以市場水平為基準而重點對產品和方法創新成果給予更大比例的獎勵；若為成本領袖戰略應盡可能控制薪酬支出，提高浮動薪酬的比重，鼓勵員工降低成本，提高效率；若為客戶中心戰略，一般要根據員工向客戶所提供的服務數量和質量來支付薪酬。

其次，薪酬戰略還需要符合企業不同的發展階段，因為不同發展階段具有不同的企業戰略。在企業初創期為吸引優秀人才薪酬應具有很強的外部競爭性，而由于結構不清晰要淡化內部公平性，一般采用長期激勵的薪酬策略；在企業的快速成長期，薪酬制度要重視內部公平、強調外部競爭性，薪酬中績效薪酬應占較大比重，同時還應注重長期激勵；在企業的成熟穩定期，要更加注重內部公平性、不再強調外部競爭性，應特別注重團隊激勵；在企業的衰退期，應強調薪酬的外部競爭性，應選擇較高基本工資和較高福利的薪酬策略。

最后，企業文化決定薪酬模式，有什么樣的企業文化，就有什么樣的薪酬制度與其相適應，薪酬制度必須服從企業文化，體現企業文化；企業文化決定薪酬制度體現在強調績效和風險的企業文化其薪酬結構中績效薪酬占比一定大，強調人際關系的企業文化其薪酬應是公開并平均化的，強調發展的企業文化應增加薪酬層級等等。

四、使薪酬制度適應企業長遠發展戰略的方法

薪酬是具有相對剛性的，薪酬制度的調整會帶來一定的震動和沖擊，掌握不好就無法有效支撐企業戰略的實現，還有可能為企業帶來損失。因此，薪酬制度的設計應考慮企業的長遠發展戰略，薪酬體系應有足夠的彈性，保持企業的長期發展。

全面薪酬概念中薪酬可分為經濟性報酬和非經濟性報酬，經濟性報酬又分為直接報酬和間接報酬，直接報酬指基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股權認購等，間接報酬指保險計劃、住房資助、員工服務、帶薪休假及其他福利，非經濟性報酬包括私人秘書參與決策、挑戰性的工作、感性趣的工作、上級和同事的認可及學習與進步的機會。樹立全面薪酬的理念有助于設計具有足夠彈性和靈活性的薪酬制度。endprint

可將全面薪酬中的各個部分分為穩定部分和靈活部分。穩定部分包含基本工資、加班工資、津貼，靈活部分包含獎金、利潤分享、股權認購及間接薪酬和非經濟報酬中的部分。薪酬制度在不同情景下的調整應重點調整靈活部分，穩定部分只有在企業面臨巨大戰略調整時才大幅調整，這樣可提高薪酬制度的彈性，使薪酬制度適應企業的長期發展，充分利用靈活部分激勵員工的積極性。

五、充分發揮薪酬激勵作用的方略

上面分析到由于薪酬的穩定部分不宜經常變動，因此要充分利用薪酬的靈活部分發揮其激勵作用。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，這五部分是層層遞進的，對于不同年齡、不同職業階段的人是不同的，因此，薪酬制度的設計要根據需求主體的特點設計相應的薪酬激勵策略。

第一，對于不同年齡段的員工而言，20-25歲的員工屬于自我主導型，這個階段一方面由于其剛剛參加工作，需滿足其生理需要，另一方面他們及其關注自我，應滿足其尊重需要和自我實現需要。生理需要基本工資可以滿足，要滿足其尊重需要和自我實現需要，應該運用績效獎金、感興趣的工作、挑戰性的工作、來滿足其尊重需要和自我實現的需要，這一階段的員工具有不穩定性，其獎金設置應具有及時性，不宜用長期激勵等薪酬手段。25-45歲的員工屬事業主導型，他們主要關注事業的進步，還有家庭責任的履行，對于這一階段員工的激勵可采用利潤分享、股權計劃、住房資助、員工服務、帶薪休假、誘人的頭銜、寬大的辦公室等薪酬策略，這一階段的員工一般為公司的骨干，他們家庭責任重，運用住房資助、股權計劃、利潤分享可減輕家庭負擔，又有利于對其進行長期激勵，滿足其自我實現的需要，增強歸屬感，誘人的頭銜和寬大的辦公室可滿足其尊重需要。45-60屬于健康主導型，事業高度基本確定，開始關注自身的健康狀況，對于這一年齡段的員工應采用保險計劃、福利、員工服務、帶薪休假、私人秘書等來滿足其安全需要、尊重需要。

第二，對于不同職業層級的員工而言，普通員工應滿足其生理需要、安全需要、自我實現需要，這些員工層級較低，穩定性價差，需要短期激勵，薪酬可利用用獎金、福利、保險計劃、有挑戰性的工作等對其進行激勵。中層管理者和科技人員是企業發展的骨干人員，應對其進行長期激勵，因此可采用利潤分享、住房資助、股權計劃、私人秘書、寬大的辦公室、帶薪休假、私人秘書等薪酬手段，為其創造更好的工作環境、更高的收入等。高層管理者是企業的領軍人物，一般采用年薪制，對其的激勵除了收入以外更重要的是提升其知名度，賦予其充分的自主權。

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