基于EVA的企業全面預算管理探究

張燕紅

[摘 要] 全面預算管理是現代企業常用的一種管理體系，傳統的全面預算管理注重企業的各項財務指標，并非企業長期價值最大化的最優選擇。基于EVA的全面預算管理以股東價值增值為考量指標，更加注重激發企業的經營效率和增值動力，為企業創造價值提供了更大的支持。以S燃氣公司為研究對象，基于企業全面預算管理體系的現狀及存在的問題，結合EVA全面預算管理的優勢，提出了S燃氣公司基于EVA的全面預算管理改進措施。

[關鍵詞] EVA；企業；全面預算管理；價值最大化

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）11-0021-02

傳統的全面預算管理以壓縮成本為中心，通過擴大銷售和節約開支來實現企業增值。我國企業實施全面預算管理較晚，基本上以成本、利潤和收支作為考量指標，缺乏對非財務指標的重視和運用，預算管理目標和企業長期發展戰略不一致。EVA即經濟增加值（Economic Value Added），是財務管理、企業決策、績效評價的應用模型，以股東收益最大化為核心。S燃氣公司作為傳統企業，在全面預算管理管理體系的建設上仍需優化，需要進一步參考國外企業的經驗，根據自己實際發展，實現企業價值的最大化。

一、基于EVA的企業全面預算管理的優勢

（一）EVA全面預算管理的內涵

和傳統預算管理相比，EVA預算管理將機會成本和股東收益納入到管理體系當中，能夠將傳統財務指標無法表現出來的企業經營活動的真實信息體現出來。

EVA（經濟利潤）=NOPAT（稅后凈營業利潤）-WACC（資本總額）×TC（加權平均資本成本）

傳統全面預算管理雖然做到了全過程控制，但只是對企業日常經營管理活動的計量，對企業的內部控制和績效評價不強，甚至會造成會計信息的扭曲，不能真實反映企業的價值創造，EVA全面預算管理更有利于實現企業整體戰略目標，并且確保股東價值最大化。

（二）EVA對價值創造能力的提升

EVA作為評價指標（Measurement）可以更精確地衡量企業價值，將企業績效更規范地體現出來；作為管理體系（Management）可以通過戰略管理優化企業資源配置，提升企業經濟運行效率；作為激勵制度（Motivation）能夠有效遏制管理層的短期行為，更大程度上維護股東的利益；作為理念體系（Mindset）能夠將企業的價值管理體系勾勒出來，為企業創造超額收益。和傳統的成本控制相比，EVA更注重價值增值，確保股東長遠利益。

（三）EVA對委托代理關系的控制

在傳統全面預算管理模式下，預算編制人員、財務管理人員和企業業務人員存在信息不對稱的情況，尤其是企業所有者和經營者存在利益不一致的狀況。經營者由于自身利益無法考慮企業長期利益，EVA指標能夠有效遏制這類問題，促進雙方目標一致。基于EVA的全面預算管理將機會成本和隱性成本考慮在內，通過對會計科目的調整更能體現股東的利益。同時，EVA全面預算管理更能適應企業內外部環境，增強股東對企業的掌控力。

二、S燃氣公司全面預算管理的現狀和問題

（一）S燃氣公司全面預算管理的現狀

S燃氣公司建立了預算指標為主要內容的績效考核體系，重點考核收支兩項指標，預算管理委員會負責全面預算管理的重大決策事務，預算管理辦公室設在財務部門，下設多個預算管理和預算執行部門，各部門根據實際情況進行業務預算的編制和執行，預算指標分解到各個層級，考核方式以績效體現。

預算的編制從基層部門開始，以年度收支作為基礎指標，由全面預算管理委員會編制年度生產計劃，財務部門根據各部門提交的匯總計劃來編制成本，制定預算。全面預算的編制要根據公司的總體戰略目標采用增量預算法進行編制，公司要根據上一年度的預算執行情況進行調整，堅持按需定產、以收定支的原則。編制內容包括銷售、生產、成本、期間費用在內的業務預算，固定資產、投資、改進在內的專項預算，現金、預計利潤表、預計資產負債表在內的財務預算。

預算的執行過程要以預算目標為基礎，將各部門的預算計劃分解到各個部門，由上而下的實時監控預算執行環節。為了確保預算的可執行性，要嚴格控制調整環節。要根據月季年不同周期分析總結執行的過程，以實現科學的調整。

預算的考評過程由預算管理辦公室，以季度為周期，根據公司預算考評情況出具預算執行報告書。公司通過會議的形勢向管理層申報，各個基層部門深入分析指標，將考核指標核定分值，結合年初下達的業績標準，進行獎懲激勵。

（二）S燃氣公司全面預算管理存在的問題

1.預算信息的不對稱。作為集團公司，S燃氣公司總公司和子公司之間存在信息不對稱，總公司對子公司的信息掌握完全處于劣勢，于是雙方就存在博弈行為，總公司為了避免成本浪費，就會通過行政手段進行干預，這樣不利于公司價值最大化。

2.預算缺乏長遠性。S燃氣公司的預算管理以傳統會計核算為主，著眼于短期收支，缺乏長期戰略意圖，企業的短期經營行為可能會給管理層帶來利益，但是長期看來會損害股東的權益。比如S燃氣公司為了完成上級公司下達的利潤指標，重復處置公司資產實現利潤增值，但是本質上損害了公司的利益。

3.預算執行不嚴格。S公司作為集團企業，受到上級公司的行政干預較強，在預算管理委員會下達預算指標之后，各部門在規定時限內自行編制預算。下級部門在編制中的過程很難監控，于是很容易出現信息失真等問題，在實際預算過程中造成預算偏離，預算控制形同虛設等情況。各個部門在執行中很難照章辦事，高層管理按照主觀意愿拍板決定較多，而基層部門參與力度不大。

4.S燃氣公司預算考核激勵不足。各職能部門在制定預算指標的過程中，往往會放寬限制，選擇較低水平的指標。為了下一季度的指標寬松，在資源消耗上，執行人員往往會最大可能消耗開支，造成資源浪費。在指標完成層面，因為指標內容不健全，指標體系不科學，導致指標考核過程不可控，不能起到良好的激勵效果。

三、S燃氣公司基于EVA的全面預算管理體系的建立

（一）系統設計

要以企業價值最大化為目標，建立EVA目標值，根據業務預算和專門預算進行系統編制，通過嚴格的控制強化財務預算的監管。S燃氣公司的EVA預測值應該以上一周期為基礎，以相關系數來調整目標值。業務預算上應該建立系統的價值量指標，根據市場變化、供求關系、自身資源和未來業務增長點制定分配計劃。在傳統財務收支上，企業應該單獨分析EVA指標，加入機會成本，將企業的財務收益轉化為經濟收益，由上而下的計算向下逐級的EVA值，并且根據執行過程中的偏離情況實施進行調整控制。

（二）組織機構

預算管理組織機構的調整應該按部就班，逐步進行，在原有組織結構的基礎上，根據業務實際情況進行調整。S燃氣公司的全面預算管理機構應該根據處室職能劃分為不同的EVA責任中心，逐級分解，并且貫徹到全公司各個部門。全面預算管理委員會享有最高決策權，執行權、監督權分別交由預算綜合辦公室和預算監督委員會處置，預算信息通過網絡共享方式進行監督，確保預算監督委員會的獨立性。S燃氣公司行政架構較為明顯，因此要在管理上進行一定創新，對業務鏈流程、判定的價值鏈和作業關聯度進行梳理，將各個責任中心的權責細化到月，通過對相關EVA價值驅動因素的分解、編制和匯總進行編制。

（三）編制過程

預測目標值分解的過程要引入資金成本和機會成本，將運營管理指標也納入考核范圍，重點研究投資融資結構和資本回報率，關注科研投入等長期投資的效益，構建提升企業價值創造能力的指標。根據過去市場增長量和現有開發能力進行目標值預測，預測中要以科學計算為基礎，完善公司主營業務收入和成本的編制、銷售費用預算的編制、管理費用預算的編制和財務預算的編制。將以上編制加入EVA預算計算表，根據CAPM定價模型確定各項指標，計算EVA值與目標EVA值的差異率，進而確定全面預算管理的EVA值。

（四）執行控制

首先明確執行主體，將預算執行的責任落實到個人，明確分工確定職責，嚴格規定人員管理權限，確保全面預算管理的目標貫徹。其次要強化預算審批控制，要嚴格規范預算執行的過程，對于違反規定的行為嚴格處罰。第三，要嚴格預算調整，重大調整必須要以重大市場變化和環境變遷為基礎，要經過嚴格的審核才能按照程序進行調整。第四，引入全員監控機制，鼓勵各部門人員對相關責任人進行監控，強化網絡監控手段。

（五）考核評估

1.改進績效考評制度。結合EVA預算目標相應的分值和權重，制定各職能部門人員的激勵制度，比如給有科研成果的人員予以獎勵。

2.完善績效考核指標。將增量、EVA價值驅動因素、企業戰略目標融合，確保指標的量化性。

要實現EVA的全面預算管理，還需要建立全員參與的企業文化，完善制度建設，推行信息化系統，進一步優化財務管理制度，逐步推動所有權和經營權的利益統一。

[參考文獻]

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