關于金融資產管理企業全面預算管理體系構建的思考

劉冬

【摘 要】預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，從而指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。金融資產管理企業（簡稱“資管公司”）的全面預算是圍繞資金流預算管理開展的，即從資金的流入→運行→回籠要形成有序的良性循環。只有在資金流量的有效管理中充分發揮預算管理的預防、控制、評價、預測作用，才能落實企業管理各方面的需求，最終實現企業經營戰略目標。因此資金預算管理工作需要資管公司全員參與到經營預算的編制和實施過程中，根據經營管理目標的要求，全方位的開展預算工作，并對預算執行情況進行監督和分析，完善和優化。本文以金融資管公司中房屋抵押貸款業務的資金流預算管理為例，重點闡述目前小型資管公司在全面預算管理中存在的問題，并就在實踐工作中應如何架構全面預算管理體系的操作方法進行了探討。

【關鍵詞】金融資產管理企業；全面預算管理；實際操作

一、金融服務企業全面預算管理存在的問題和不足

1.全面預算管理認識不足

目前，小型金融資管公司普遍存在全面預算管理認識不足的問題，沒有把全面預算管理的作用延伸到企業的各個經營環節中去。簡單的認為全面預算管理只是財務部門的工作，沒有意識到企業的一切經濟活動包括經營、投資、財務、人力、物力等各環節都應當納入預算管理中。應引導每名員工都參與到企業經營預算管理中去，充分激發各崗位人員責任意識，建立科學的業績評價和激勵制度，從而避免預算編制中的“松弛預算”等行為的發生。

2.全面預算管理能力不足

如何設定企業戰略目標，如何編制企業經營計劃，如何構建組織架構，如何建立健全各項內部管理制度都是小型資管公司需要認真思考，積極學習的，更要盡快提高管理能力和水平。

3.對全面預算管理的執行監管力度不足

全面預算的構建只是企業經營管理的首要工作，如何能在生產經營過程中落實預算管理提出的計劃要求，并在執行過程中不斷的分析、查找原因，逐步完善，使預算數據與企業戰略管理目標一致，提高預算、預測的準確性。因此加強對全面預算執行中的監督和管理是重中之重的工作，只有架構沒有監管的預算是不完整的預算。

二、完善金融資產管理企業全面預算的具體策略

1.設定企業經營管理的戰略目標

（1）客觀性原則。全面預算應當按照企業經營發展的愿景客觀的設立戰略目標。要根據企業經營內容開展細致、詳實的市場調研，充分考慮“外部環境”、“內部環境”給企業實現戰略目標帶來的影響，不要盲目、樂觀估計項目可行性，避免“頭腦發熱”。

（2）謹慎性原則。以資管公司中房屋抵押貸款業務為例，企業利潤的盈虧、多寡與資產管理規模的大小有直接的關系。就業務本身而言應該屬于“微利”行業，資管公司只是提供了資金的管理平臺和服務，資金的來源和使用只是資管公司的管理對象，收取適當的“服務費”。如果資管公司沒有弄清楚自己的市場定位，過高設定經營管理目標，背離了企業“真實”的情況，就會造成管理無頭緒。反而應當充分考慮項目存在的各項風險，包括政策風險、資金管理風險、客戶違約風險、資產不良風險等，全面謹慎的開展企業經營預算工作。

（3）長期性原則。企業戰略目標的設定是一個長期規劃，一般為5年或5年以上，具有全局性和長遠性的指導意義，要求具有前瞻性、可行性。

2.預算管理組織架構

健全有效的全面預算管理組織體系是企業推行全面預算管理的重要內容，防止預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等各環節流于形式，造成預算管理的作用得不到有效發揮。

（1）股東（大）會是全面預算管理的權利機構。《中華人民共和國公司法》規定，股東（大）會負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案。

（2）董事會是全面預算管理的法定決策機構。《中華人民共和國公司法》規定，董事會負責制訂公司的年度財務預算方案、決算方案。

（3）預算管理委員會是全面預算管理的專門機構。主要對董事會負責，監督預算管理工作。主要職責包括：審批公司預算管理制度，審議年度預算草案或預算調整草案并報董事會等機構審批，監控、考核本公司的預算執行情況并向董事會報告，協調預算編制、調整、執行中的相關問題，保障預算各環節只能銜接，流程順暢。

（4）企業經營管理層是全面預算管理的日常運行決策機構，負責組織執行全面預算，決定全面預算管理的日常運行事項。

企業應該努力完善全面預算管理體系架構，并嚴格按照各管理層面的權、責分工落實到位，不應該流于形式，走過場，敷衍了事。

3.制定年度經營計劃

除了設定企業遠期規劃目標外，資管公司還應做好詳細的經營計劃。企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數字化、細致化，促使戰略目標的落地。以房屋抵押貸款公司為例，分月制定年度經營計劃。如下表所示：

（1）資金管理總額。應當由業務部門負責編制。資管公司業務部門應當根據企業自身管理能力適度估計本年。

度業務規模，充分考慮市場供、求變化的復雜性，客戶需求的多變性以及相關環節可能發生的影響因素。包括資金來源、資產管理、產品設置、業績考核、企業盈利等，盡量實現目標數據。

（2）服務費收入。服務費收入為資管公司的經營收入，不包含資金成本，是資管公司作為第三方為借貸雙方。

當事人提供了資金管理服務而獲取勞務收入。服務費的收取存在一定的周期性，往往是伴隨客戶支付借款利息時分月支付到賬的，短期產品3個月、6個月，長期產品12個月、24個月不等，因此產品模式的不同對當期資金流和當期企業利潤影響非常大。要求編制經營預算時根據實際情況將企業客戶分成“存量客戶”、“新增客戶”分別記錄服務費收取情況，存量客戶是指尚未服務完成的客戶本期交來的服務費，而新增客戶即為本期交來的服務費為首期的客戶，分別管理意在考核本期新增客戶量是否達標，同時對存量到期客戶的“續貸”管理提供數據依據。實際工作中除收取“服務費”之外的其他收入也要列入表中，加強管理。

（3）產品成本。產品成本指為實現上述“服務費”等收入，資管公司要支付的相關成本。包括保險費、擔保費、權證費用等。產品成本有一定的市場性，一般受資金方要求、客戶資質而定。

（4）產品毛利。產品毛利=服務費收入-產品成本。產品毛利及毛利率數據可以用來分析產品定價是否合理，產品規模是否合適，以及產品成本是否過高等因素。產品毛利的實現是企業“獲利”能力的直接體現，也是企業管理規模、人員配備、經營費用開支等需要控制的成本分析數據的來源。即在可實現的利潤目標下，企業最多的成本列支上限是多少，用來考核成本費用開支是否過高而造成的浪費。

（5）變動成本。變動成本是隨著業務量、收入額增減變動而變動的成本，資管公司的變動成本根據際業務的不同主要包括以下幾項：

①不良資產風險儲備金。從“服務費”收入中按一定比例提取，專門用于兌付發生的不良資產，客戶因違約而暫時墊付的利息支出等。此數據應根據以前年度資產不良發生比率和處置損失率來綜合考量，提取之后應當單獨管理，專款專用，作為風險準備資金不應用于企業其他經營方面。客戶到期后如未發生任何“壞賬”情況，應將提取的部分風險儲備金確認為企業利潤。

②業務人員傭金。業務人員傭金的提取一般是根據自身完成的銷售任務量作為基數計算的，銷售毛利又是考核銷售額的績效指標。因此業務人員傭金的提取和發放都要結合實際業務的發生情況而定，既要保證企業利潤的實現，還要起到激勵作用，加強業務人員與企業的粘性。此數據指標應根據產品獲利能力不同，推銷的難易程度等因素制定不同的提取方案。

③營業稅金及附加。包括增值稅、城建稅、教育費附加等，屬于流轉稅范疇。因產生繳納金額與企業收入直接掛鉤因此作為變動成本列支。

④其他支出。各公司根據自身業務情況發生的變動成本可以自行增加或減少的其他費用項目，此處不在贅述。

（6）固定成本。固定成本不隨業務量、收入額增減變動而變動的成本。即無論企業業務規模大小，盈利還是虧損，固定成本都會發生。主要包括：

①辦公場所租賃費用。企業應該按照業務規模綜合考慮辦公場所的大小，除管理層、中后臺等固定崗位外，業務部門應根據自身業務特點、工作性質適當匹配工位，不必每個業務人員都配備固定工位，這樣可以大大節約租賃費用的支出。

②員工薪酬及社保福利費用。企業應當每月準時、足額發放員工工資及社保金，用于保障職工生活、福利所需，不要隨意變動發放時間，更不能挪作他用。應當建立良好的企業信用，盡量滿足員工的合理要求，創建和諧的工作氛圍，才能更好的激發員工工作的積極性、穩定性。

③IT系統研發費用。數據系統的研發周期較長，費用較大，主要包括IT人員的薪酬及外包費用的支出。這部分費用可以考慮按照“前期規劃、分期支付、完成清算”的方式來控制成本支出的節奏。數據系統的研發對資管公司的發展有著重要的作用，不僅可以清晰的記錄業務的整個流程，清楚的計算所有的收益和支出，而且還能大大減輕工作人員勞動強度，節約用工成本。開發完成可轉化為企業的無形資產，提升企業價值，獲取更多的利益。

④日常辦公費用。日常辦公費用包括：差旅交通費、業務招待費、辦公耗材費、通訊費等等與經營辦公相關的費用。企業應根據業務規模設定此類費用的“上限”或采用“定額”管理模式來控制費用的開支，起到“節流”的作用。同時要加強對業務招待費、差旅費、通訊費用開支的真實性、業務相關性管理，要把錢花在“刀刃”上，杜絕浪費和虛報。

⑤其他費用。各公司根據自身業務情況發生的固定成本可以自行增加或減少的其他費用項目，此處不在贅述。

（7）利潤總額

根據上述收入的來源和成本的列支后，就得到了公司目標利潤總額的金額，扣除應該繳納的企業所得稅后即為凈利潤。企業的經營計劃目標設立、實現的過程就是凈利潤產生的過程。

4.預算管理中的業務部門績效、激勵制度的建立

企業經營目標的實現，應當先建立健全各項管理制度。如財務管理制度、績效考核制度、差旅費報銷制度、招待費標準制度等等。資管公司做為中介行業人力成本占比很大，尤其是業務部門。應當認真設置績效考核方案和人員激勵制度。一方面可以加強對業務人員的管理力度；另一方面激發業務人員的創收熱情，實現公司與員工“共贏”的目的。應從以下幾個方面去考慮：

（1）任務完成情況。應當根據月度任務計劃的完成情況考核業務人員的業務水平。可分為優質、達標、不達標等級分別評分。“達標”和“優質”應該設置不同的提傭標準，“不達標”的不應該提取傭金。

（2）實現業務額計提。一般情況下業務人員的傭金是依據其完成的銷售額（業務量）計算提取的，此種方法比較普遍。優點是：比較直觀的反應“既得利益”的產生，業務人員心知肚明，計算方法簡便。缺點是：傭金的提取和企業經營結果相脫離，沒有考慮對企業凈利潤的影響，一旦激勵機制設定過高，很多情況是業務人員干勁十足，企業最終卻沒有盈利。因此應該重點關注“毛利率”或“邊際貢獻率”，只有確保了企業的長期獲利能力，才能實現業務人員的業績收益。

（3）凈利潤額計提。除業務基礎人員外，業務部門高管人員的績效考核和激勵機制都應該和企業的凈利潤掛鉤。一方面培養業務高管主人翁責任感，提升職業素養；另一方面只有把公司利益和個人利益緊密結合，才能促使企業和個人都有長遠的發展。

（4）發放時點的控制

業務傭金的發放時點應該以企業收益實現來確定。企業收益一次性收回，業務傭金就一次性發放。企業收益分次收回，業務傭金就分次發放。這樣設置一方面可以控制現金流的平穩、正向流出；另一方面也可以更好的促使業務人員對其服務工作貫穿始終，不至發生服務中斷、懈怠推諉等情況。

5.預算執行情況的監管和修正

資管公司應當設置預算管理委員會負責監督預算管理的整體工作，在實際工作中還應當分級、分項細化監督管理職能。形成以小組長為最小監管領導的逐級監管機制，用業績來考核任務完成質量的優劣，用企業凈利潤“倒逼”業務指標的設定和完成。在層層嚴格監管下切實“落地”各項任務指標的完成，考核周期應當細化到月、半月、周、天，可以及時發現問題、修正問題，使預算管理更加嚴謹，更貼合實際，更有效的提高管理作用。

三、結束語

全面預算管理工作看似很大、很復雜，使很多企業無從下手，其實只要我們明確了企業管理目標，掌握了預算編制方法，把預算工作落實到企業的各個環節中去，同時不斷的完善，修正預算方案中的不足之處，就一定會實現企業發展的長遠目標。

參考文獻：

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