論新時代背景下中小學校長角色轉變

摘 要：新時代背景下，隨著教育領域綜合改革的持續深化、社會民主意識的不斷增強以及學習型組織理念的廣泛傳播，協調學校內外治理主體關系、增強管理權威以及激發組織學習熱情成了中小學校長工作的新方向。校長要成為學校內外溝通的使者、學校民主氛圍的創建者和學校變革的倡導者。

關鍵詞：中小學校長;時代要求;角色轉型

中圖分類號：G625" 文獻標識碼：A" 文章編號：2095-5995（2018）12-0037-04

1995年通過的《中華人民共和國教育法》明確規定“學校的教育及其他行政管理，由校長負責”，校長負責制以法律的形式被確定下來。校長是學校行政的最高負責人，是學校的法人代表，對外代表學校，對內全面領導教育、教學、科學研究和行政管理工作，校長對學校工作有決策權和指揮權。[1]校長在學校組織的運行、發展與變革中發揮著重要作用，教育績效的好壞很大程度上受到校長角色及其定位的影響。[2]十九大報告指出中國特色社會主義進入了新時代，這為教育改革指明了新方向，中小學校長角色也需要依據時代要求實現轉變。

一、中小學校長角色轉型的時代背景

隨著國家治理體系的不斷完善和治理能力的不斷提高，政府部門“放管服”改革持續深化，社會民主意識增強，民主素養提升，終身學習理念廣泛傳播，建立學習型組織成為普遍認同的促進組織持續發展的重要手段。這些成為校長角色轉變的政策動因、社會動因和理論動因。

（一）教育領域綜合改革持續深化

黨的十八屆三中全會明確提出了“推進國家治理體系和治理能力的現代化”;十九大開啟了國家現代化治理體系與能力建設的新時代。[3]作為國家治理的重要組成部分，教育治理也日益受到人們的關注。建立現代教育治理體系，提高現代教育治理能力，是當前和今后我國教育深化改革、全面推進教育現代化的一項重要任務。[4]

傳統上，中小學校長是政府決策的被動執行者和學校工作的領導者?？v向上，校長權力受到上級教育行政部門的擠壓;橫向上，由于社會、學校監督機制的不成熟，它們很難對校長權力形成有效的第三方制衡。而治理理論強調多元共治，即相關利益群體共同參與教育決策。深入推進管辦評分離，擴大省級政府教育統籌權和學校辦學自主權，完善學校內部治理結構是深化教育改革的重要內容。一方面，我國需要構建新型的政府—學?！鐣P系。政府由直接干預轉向宏觀管理;社會大眾由曾經弱勢的輿論監督方轉變為重要的教育監督方與評價方（如家長委員會的成立與普及，各類教育評估組織和咨詢組織的成立等）;校長從政府命令的被動接受者和實施者轉變為政府教育決策的參與者和執行者，從權責不一的社會輿論壓力的被動擔負者轉變為社會監督和評價的主動接受者，甚至引入者。另一方面，學校要構建新型的校內治理結構，即作為利益相關群體的教師、學生和家長，也應享有學校重大事項的知情權和決策建議權。校長是校內外治理體系的連接點，其作用發揮是內外部治理結構良好運轉的關鍵因素。

（二）社會民主意識不斷增強

公民民主意識是人們在一定政治制度和經濟制度下，對國家民主政治、民主權利以及法律制度在觀念上的反映， 其主要內容是公民行使民主權利和平等、自由、法律的意識等。[5]隨著公民法治精神不斷增強，社會參與的機會不斷增多，我國民主水平不斷提高。黨的十三大提出了建設富強、民主、文明的社會主義現代化強國的總目標，將民主列為奮斗目標之一。十九大報告明確了分兩步走戰略，在21世紀中葉建成富強、民主、文明、和諧、美麗的社會主義現代化強國，并將堅持人民當家做主作為新時代中國特色社會主義思想和基本方略。

同時，在自媒體迅速發展的影響下，教育行政部門已經從被動公開信息轉向自主公開信息。這使校長和教師的信息權威地位瓦解，校長不再是政府決策的唯一傳達人和校內第一解釋人，教師和家長可以通過各種渠道了解最新政府決策，一方面，這有助于科學解讀決策;另一方面，這使校長的權威受到挑戰，影響了校長權威的發揮。教師和學生有意愿和有能力表達自己的意見和訴求，并渴望意見被傾聽、被詢問和被采納。

（三）學習型組織理念廣泛傳播

1990年，彼得·圣吉博士出版了《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》一書，該書首次提出了學習型組織管理思想，在世界各地引起了學習學習型組織管理思想的熱潮，許多領域開始創建學習型組織，改變了人們的管理理念。該理念轉化為實際管理制度與行為，引發了管理方式的大變革。[6]學習型組織要求組織中的每名成員熱愛學習，有群體的工作氛圍和文化。學習型組織是人人都是學習者的組織，是能夠開發組織各級成員能力，持續開創新未來的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負以及不斷地一起學習如何共同學習。[7]為了保證組織長久地具有活力，彼得·圣吉提出了五條修煉原則：實現自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、進行團體學習和學會系統思考。這五項修煉原則表明，只有明確共同愿景，從個體內部和團體兩個方面形成一種學習文化，才能促使組織不斷向前發展。學習型組織理念的傳播為學校持續發展明確了原生動力。

二、中小學校長角色轉變的新方向

這里的校長角色轉變并不是進行根本性的變革或者是完全推翻，而是校長在保證原有基本職能的基礎上，根據時代要求進行職能調試，更新學校管理理念。

（一）協調學校內外治理主體關系

教育治理理論認為，校長必須通過合理的治理模式讓“政府—學?！鐣钡膶W校外部治理主體和“管理者—教師—學生”的學校內部治理主體圍繞著目標共同互動，通過法律和制度規范等形式有效監督學校運轉狀況。首先，政府在保證學校辦學自主權的基礎上，制定科學決策，并通過適時適量的評價手段，保障學校的健康發展。其次，校長要承擔起與政府和社會溝通的任務，同時傾聽師生和家長的聲音。社區和社會組織一方面應對學校管理實施有效監督，另一方面也要主動參與學校建設，但前提是校長能承受學校開放帶來的不確定性，并在學校適度開放的基礎上保證學校安全。最后，教師和學生作為校內治理的重要參與者，需要有對學校發展的使命感、在學校內發現問題的敏感性以及積極表達的欲望和勇氣。

有效發揮學校內外部治理主體作用，要求校長角色從校內單純管理者和決策者轉向組織協調者和意見傾聽者，從校外政府決策的執行者轉向學校內外的溝通者和學校理念的踐行者。校長需要通過溝通來傾聽各方意見與訴求。

（二）增強管理權威

權力是組織結構順利開展活動的重要前提。權力是一種可以改變對方行為的強制力量，權威是使對象自愿服從的能力。[8]權力可能會圍繞權威上下波動。薩喬萬尼認為在領導領域存在著五種權威：科層權威、心理權威、技術—理性權威、專業權威和道德權威。[9]

根據權威的分類與來源，結合校長職能，校長權威可以被細化為多種類型：（1）科層權威，也可稱為制度權威。在我國，校長大多由上級教育行政部門任命，人事檔案在上級教育行政部門，是上一級的代表，又受上級約束。另一方面，學校內部的組織機構一般由校長—中層組織（教務處、德育處等）—基層組織（年級組、教研組等）三級構成，校長位于頂層。這便使校長擔當代表上級對下級發布命令的角色。（2）學術權威，也可稱為專業權威。教學是學校日常工作的重要環節，教師教學能力的高低直接影響其工資待遇、職務晉升和社會威望，也影響一所學校教育的整體實力。調查發現，中小學校長往往是學校中的骨干教師甚至是特級教師，具備較強的專業能力，能夠為教師教學發展提供高層次的引領。（3）道德權威。以德服人是中國儒家思想“仁”的具體表現，校長的道德品質高低直接影響師生對他的信服程度，“高尚的道德支撐校長成為師生信服的楷模”[10]。具體說來，道德權威包含校長在日常工作與行為中以身作則、禮待教師、關愛學生和嚴于律己，從人格、品性和道德等方面去影響和感召其他人，成為楷模型校長。（4）管理權威。校長通過塑造學校核心價值觀，營造文明、和諧和輕松的文化氛圍，鼓勵全員參與，使師生獲得精神的愉悅和信服校長對學校的管理。

雖然學校是科層制組織，但隨著社會民主意識的不斷增強，加之學校具有學術性、公益性和知識互動生成性的特點，管理權威對校長權力施行效果的影響日趨增強。如果校長僅憑前三種權威實施管理，容易獨斷專行，引發意見分歧，甚至激烈矛盾。校長應充分考慮各利益相關主體的知情權和發言權，擅于發揮管理智慧，運用管理技巧，調動各方積極性，形成利益最大化的管理決策和實行方案。

（三）激發組織學習熱情

構建學習型組織有助于學校的科學管理。首先，學習型組織是學校發展變革的組織基礎。傳統中小學中主要有三個組織層級：校長、校黨委書記等校級干部位于領導層，中層干部位于管理層，師生位于執行層。科層制的優勢在于各級成員各司其職，能提高行政效率，但容易造成管理僵化。其次，學習型組織強調全過程學習和團隊學習，有助于各層級更新理念，打破科層界限，展開相互交流。再次，學習型組織有利于師生創造性思維的發展。學習型組織是一種柔性的扁平化的組織，鼓勵各抒己見，全員參與，在共同愿景的指引下，團結協作，實現組織目標。最后，學習型組織有利于形成高質量、高效率的決策。有些管理者認為學習型組織由于全員參與會影響行政效率，實則不然。通過扁平化的組織模型，由相關領域專業管理者和教師組成項目團隊，聽取學生的意見，對學校發展中所面臨的問題各個擊破，不但可以因科層簡化提高決策的效率，還可以因隊員的專業性提高決策的質量，提升師生參與的積極性。校長可以通過構建學習型組織，打造學校生命共同體，即樹立學習理念，激發師生團隊智慧，系統思考，不斷學習，突破極限，實現學校變革與發展。

三、中小學校長角色的再定位

校長角色再定位即在適應時代要求和學校發展的前提下，在實現科學管理的目標下，校長轉變管理風格和管理理念，觀照更多的學校內外部組織、群體和個人，深入理解角色，進行角色定位。

（一）學校內外溝通的使者

溝通是中小學校長的必備技能，溝通可以使上級教育行政部門、社會組織與學校形成合力，讓教師、學生和家長理解學校的發展理念，進而認同和支持學校領導層和管理層的工作，促使學校工作穩步推進。內容上，校長溝通包括信息溝通、情感溝通和思想溝通。在實踐中校長溝通表現為校長向學校師生和學校利益相關者傳達學校的使命和目標，描繪學校的發展愿景和實施計劃，了解師生的思想動態、情感需求，向社會宣傳學校辦學理念，了解社會對學校的期望和評價等。[11]范圍上，校長溝通包括校內溝通和校外溝通，校內溝通即校長與學校內組織、師生的溝通以及校長主導的學校內的各種溝通，如將教師提案和學代會提案轉交給負責部門處理;校外溝通即校長代表學校與政府、社區和家長等群體之間的溝通，如開辦家長學校，維持與促進家長委員會和教師家長協會的日常運作等。按照事情發展的時間序列，溝通又分為事前溝通、事中溝通和事后溝通。

校長是校內外溝通的使者，有效的溝通能實現校內外資源互通和營造學校良好公眾形象。首先，校長應通過溝通合理利用校內外資源。校長作為學校的法定代表人，是政府、社會和學校的溝通橋梁。隨著學校辦學自主權的擴大，校長應通過合理合法手段和方式，調動校內外一切可利用的資源，如政府資源、社區資源和家長資源，開展請專家和學者進校園活動，以促進學校發展。其次，校長應通過溝通營造良好的公共關系。學校公共關系是指學校為了在競爭中求得生存與發展，為了實現樹立良好學校形象的目標，綜合運用溝通、組織、信息傳播等技術手段與學校目標公眾之間協調、平衡，形成一種相互了解、信任、支持與合作的社會關系。[12]校長應利用傳播技巧通過傳播渠道，維持好學校與目標公眾之間的良好關系。最后，校長應通過溝通促進家校合作。隨著國民綜合素質的普遍提升，全社會對教育的重視程度不斷增強，家庭教育的作用日益凸顯。學校應通過建立定期換屆的家長委員會、重大事項公開制度和新學期班主任家訪制度等方式，保證家校溝通的及時性和有效性。

（二）學校民主氛圍的創建者

校長要更新管理理念，運用更多的管理技巧和方法，增加決策的專業性和科學性。第一，構建氛圍民主的學校組織架構。學校應減少管理層次，增加管理幅度，實現扁平化管理。扁平化管理有助于促進信息流通，提高管理效率，有助于培養師生的以校為家的主人翁地位。一方面，校長要合理分權，給中層干部和教師充分的工作自主性或可選擇性;另一方面，校長應明確工作流程，使常規工作有章可循，積累工作經驗，提高工作效率。第二，建立民主管理的校內組織。一方面，校長應根據學校實際需求，設置教學委員會、課程委員會和家長委員會等，為學校領導層制定決策提供智力支持，并對決策執行進行監督;另一方面，校長可以依據學校近期和中期工作，設立一定數量的項目組，根據績效獎勵教師。第三，制定定期有效的校內溝通機制。一方面，校長應建立干群溝通機制，完善教師代表大會制度，提升全校教師大會的溝通職能，發揮年級組和教研組等執行層的上傳下達作用，并設立意見箱和熱線等非正式溝通渠道;另一方面，校長應提高學生參與學校決策的話語權，開展校領導與學生面對面和中層干部訪談等活動，聽取學生對學校環境布置、安全、食品和教育教學等方面的建議。第四，培養教師、學生的參與意識。校長應采取措施鼓勵師生參與，增強師生與學校的情感聯系，以提高對學校的歸屬感和責任感，如開展領導—教師角色互換、學生擔任校長助理、校長午餐會和為學校建言獻策評比等活動，提高師生的參與意識。

（三）學校變革的倡導者

學習型組織的本質是適應內外部變革，并促進組織的變革和組織內成員的更好發展。為了迎接新的挑戰，適應時代的需求，變革成為學校組織的必然選擇。學校組織變革是指在特定任務的引導、激勵和驅動下，學校組織根據外部環境和內部環境的變化，采用一定的策略和方法，有目的、有計劃地改變學校組織結構、人員、教學行為等，從而不斷適應學校發展的需要，實現學校組織發展的目標。[13]

校長要積極推進學校進行適應時代發展的組織變革，學習先進理論，構建學校學習共同體。實行變革型領導是有效策略。伯恩斯認為，變革型領導是指領導者通過領導魅力、領導感召力、智力法制化和個性化關懷等，讓員工意識到所承擔的責任及任務的重要性，激發其更高層次的需要，從而使其最大限度地發掘自身的潛力來取得最高水平的績效表現。變革型領導既能發動又能配合變革。變革型領導在自我提升的同時促進追隨者和組織的提升。由于支持和鼓勵每個人的發展，他們與追隨者建立了強大的關系。變革型領導有利于積極的、全面的和有原則的領導，而交易型領導是有利于兼容的、經濟型的和漸進的領導。交易型領導即領導的交易模式是1978年賀蘭德所提出的。他認為領導行為是發生在特定情境之下，促進領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者借由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。就權力基礎而言，變革型領導的權力基礎不像交易型領導，以勢均力敵的方式聯系在一起，而是以相互支持以實現共同目標的方式聯系在一起。當然，變革型領導也需要運用交易型領導的獎賞與懲罰的權力以引導并更正下屬的偏差行為，即變革型領導是在交易型領導的基礎上對下屬有額外的影響效果。[14]也有學者認為交易型領導可以轉化為變革型領導，變革型領導也可以采用交易型領導實現其領導目標。[15]變革型領導理論要求校長在擁有變革理念的基礎上，合理運用變革型和交易型兩種領導方式，構建組織共同愿景、激勵組織成員、激發成員智慧、關懷成員生活，以實現學校的可持續發展。

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（責任編輯：彭 慧）