嘉事堂資源切入

2013年，北京地區醫藥商業龍頭嘉事堂開始同國內醫院合作，開始了藥品集團采購的嘗試。

2013年6月，嘉事堂借鑒國際醫療市場成熟的GPO模式，與首鋼總公司簽署協議，就首鋼所屬醫療機構的藥品、醫用耗材等進行供應鏈管理合作，當年即實現銷售收入2.36億元。

根據雙方的合作協議，嘉事堂將作為首鋼總公司旗下醫療機構的唯一主供應商，對其所需的全部藥品、醫用耗材進行集中采購和排他性配送。為此，嘉事堂將全資子公司北京嘉事佰明醫藥有限公司不低于95%的股權轉讓給首鋼，作為雙方開展GPO的平臺。

依托自身的強大物流以及醫藥分銷體系，再集中大量醫療采購需求從而獲得向上游供貨商的議價能力，企業降低了采購成本，而嘉事堂則從中盈利。

復制推廣進行時

拿下首鋼醫院只是其GPO探索圖的開始。

到了2016年6月，嘉事堂又與航空總醫院簽署《航空總醫院藥品供應合作協議書》，對航空總醫院的藥品（部分特殊藥品除外）進行集中采購和配送。這也標志著，此前其與中航醫療集團簽署的戰略合作協議正式進入落地階段，GPO整體規模又上了一個新臺階。據嘉事堂的估計，航空總醫院項目收入規模約為1億～2億元。在此合作示范效應下，中航醫療全部醫院簽約并執行后，能為嘉事堂貢獻12億～16億元的年收入。

事實上，近年來嘉事堂在GPO模式的推廣復制上從未停下腳步。到目前為止，嘉事堂GPO業務的客戶已經至少包括首鋼總醫院、鞍鋼總醫院、721醫院以及核工業醫院等多家企業醫院，業務范圍覆蓋19個省、30多個縣市。

這也是嘉事堂GPO目前的主要特點之一，即將業務范圍確定在企業醫院，尤其是一些大型國企。有分析表示，若嘉事堂將幾家國企下屬醫療機構全部納入合同范圍，2017年GPO業務合同收入將達到20億元。

渠道配送占優勢

作為北京地區的醫藥商業龍頭，嘉事堂的配送能力無疑對其進行GPO業務的發展起到了積極的影響。早在2006年，嘉事堂就在北京社區醫療藥品配送招標中從全北京240多家批發企業中脫穎而出，成為北京2家社區醫療藥品配送商之一。后來憑借渠道、政府資源等方面的競爭優勢，嘉事堂在北京地區行業地位也不斷提升，多次被指定為北京基本藥物配送商。

在供應鏈上游，嘉事堂篩選聚集了1000多家高性價比的供應商企業，實現價格比醫院二次議價低10%～20%，從而幫醫院節省20%左右的藥品采購成本，并規定上游供應商回款帳期為2個月，下游醫院客戶回款帳期為1個月，從而達到不占用自身資金、不產生額外財務負擔的效果。

至于利潤來源，其既不同于上海模式僅收取管理費，也不同于深圳模式收取下游購銷價差，而是兩者兼收。

強大的議價能力和優質的上下游資源無疑是醫藥企業切入控費領域的重要因素，而嘉事堂在這方面有天然的優勢。依托GPO業務積累的合作資源，嘉事堂開始深化醫保信息化控費和醫藥供應鏈管理，向藥品控費領域延伸，進軍PBM。

公告顯示，嘉事堂已經聯合中國人壽保險公司與蚌埠市、鄂州市人民政府簽訂醫保服務協議，通過與中國人壽的合作接通兩地醫保，也就意味著其GPO業務也存在深入主流公立醫院的可能。