醫(yī)藥上市公司的成功邏輯

從2009年至今，由《E藥經(jīng)理人》雜志與和君醫(yī)藥醫(yī)療研究中心聯(lián)合發(fā)起的“中國醫(yī)藥上市公司競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)評(píng)選活動(dòng)”已連續(xù)舉辦9屆，每年評(píng)出競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)企業(yè)。上榜企業(yè)雖然分屬不同細(xì)分行業(yè)，來自不同資本市場(chǎng)，資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式也有較大的差異，但他們卻擁有一些共同的成功特征。

首先，業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)良，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。規(guī)模體量決定企業(yè)的行業(yè)地位，成長(zhǎng)速度決定企業(yè)的發(fā)展能力。通過對(duì)主營業(yè)務(wù)收入及其復(fù)合增長(zhǎng)率、扣非后凈利潤(rùn)及其復(fù)合增長(zhǎng)率、市值及其復(fù)合增長(zhǎng)率等多項(xiàng)指標(biāo)分析，競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)上榜企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)明顯優(yōu)于其他非上榜企業(yè)，也顯著高于行業(yè)的平均水平。

其次，行業(yè)地位突出，資源優(yōu)勢(shì)明顯。大多數(shù)上榜企業(yè)經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展，已經(jīng)成為行業(yè)或市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。如中國創(chuàng)新藥和國際化的領(lǐng)軍企業(yè)恒瑞醫(yī)藥、中國中醫(yī)藥行業(yè)的龍頭企業(yè)和典型代表同仁堂、中國胰島素市場(chǎng)的后起之秀通化東寶等。隨著企業(yè)行業(yè)和市場(chǎng)地位不斷地提升，會(huì)有越來越多的資源向企業(yè)匯聚，成為支撐企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第三，戰(zhàn)略方向明確，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)主要有三個(gè)方向，分別是：產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，如恒瑞醫(yī)藥的“科技創(chuàng)新+國際化”戰(zhàn)略；產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，如康美藥業(yè)的“中醫(yī)藥全產(chǎn)鏈整合”戰(zhàn)略；市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略：如樂普醫(yī)療的“心生態(tài)”戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略確定下來，就堅(jiān)定不移地執(zhí)行，基于戰(zhàn)略展開一系列產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)整合和模式創(chuàng)新活動(dòng)，通過產(chǎn)融互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

成長(zhǎng)路徑

上市公司面向產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)，需要具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營兩種不同的能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營追求企業(yè)利潤(rùn)，主要內(nèi)容是供研產(chǎn)銷；資本經(jīng)營追求企業(yè)市值，主要內(nèi)容是資源的獲取和配置。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營可以幫助企業(yè)自我滾動(dòng)式發(fā)展，資本經(jīng)營可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的共同目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。要想提升企業(yè)價(jià)值就必須同時(shí)提升企業(yè)的凈利潤(rùn)和市盈率。提升企業(yè)利潤(rùn)的方法有很多，如開源節(jié)流、降本增效等，效果如何取決于企業(yè)的經(jīng)營管理水平。市盈率是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的指標(biāo)，與企業(yè)內(nèi)外部多種因素密切相關(guān)，市盈率高低取決于企業(yè)的市值管理水平。

作為一家優(yōu)秀的上市公司，只有深諳產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線和市值增長(zhǎng)曲線二者的關(guān)系并在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中加以巧妙運(yùn)用，才能推動(dòng)企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

產(chǎn)融互動(dòng)是優(yōu)秀上市公司持續(xù)成長(zhǎng)的基本邏輯。可以具體分為五方面進(jìn)行描述：

第一，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線是從零起步，一步步增長(zhǎng)，增長(zhǎng)曲線越來越平緩，直到最后走向衰落。

第二，持續(xù)成功的企業(yè)是在前一輪增長(zhǎng)走向衰退之前，開始布局下一輪的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。等到前一輪增長(zhǎng)乏力或衰退的時(shí)候，新一輪增長(zhǎng)已經(jīng)接力，后一輪增長(zhǎng)站在前一輪增長(zhǎng)積累的資源和能力基礎(chǔ)上，走得更高更強(qiáng)，如此形成增長(zhǎng)周期的接力。

第三，市值增長(zhǎng)曲線一般情況下開始平緩，隨著企業(yè)業(yè)績(jī)不斷得到驗(yàn)證，市值增長(zhǎng)曲線開始變得陡峭，而且越來越陡直至估值過度。

第四，市值的陡升和高估，往往成為產(chǎn)業(yè)走出下一波的制空力量和核打擊能力。

第五，產(chǎn)融互動(dòng)中，沒有市值制空，往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)或走得很艱苦。沒有產(chǎn)業(yè)第二波、第三波、第四波的反復(fù)驗(yàn)證，市值也無法維持陡峭增長(zhǎng)或高估值，制空終將落空。持續(xù)成功的企業(yè)，應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)和市值兩條曲線的不離不棄、相生互動(dòng)、螺旋上升。

關(guān)鍵要素

當(dāng)前形勢(shì)下，對(duì)于大多醫(yī)藥上市公司而言，企業(yè)成長(zhǎng)主要靠并購擴(kuò)張、購后整合與集團(tuán)化管理。企業(yè)增長(zhǎng)在于并購賽跑，競(jìng)爭(zhēng)決于產(chǎn)融互動(dòng)，管理發(fā)力基于人才。并購擴(kuò)張、購后整合和集團(tuán)化管理的命門一定要在“人”上發(fā)力，搞定關(guān)鍵人才和領(lǐng)軍人才。

怎樣搞定關(guān)鍵人才，一是規(guī)則建立，包括：利、責(zé)、權(quán)；二是文化認(rèn)同，包括：溝通、感情、風(fēng)氣、風(fēng)格、理想、信念、精神。購后整合很重要，只并購不整合，早晚要出大問題，購后整合涉及到業(yè)務(wù)、組織、文化等多個(gè)方面整合。

在企業(yè)家的腦海中通常有三幅地圖，即戰(zhàn)略地圖、組織地圖和人才地圖。傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略決定組織、組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。新形勢(shì)下，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，從人事管理、人力資源開發(fā)，業(yè)務(wù)伙伴到人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)不斷進(jìn)階，人才成為企業(yè)最為稀缺和寶貴的資源。現(xiàn)在的提法是“愿景吸引人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。為此，我們需要建立一種新的管理邏輯：人才動(dòng)起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。得人才者，得天下。任何產(chǎn)業(yè)、任何企業(yè)，生存較量的最后實(shí)質(zhì)都是：組織與人、規(guī)則與文化、利益與思想。

關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的定義有很多，莫衷一是，北大張維迎教授曾把它形容為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。我們認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，抗衡甚至超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，求得生存和發(fā)展的系統(tǒng)能力。

上市公司首先要做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的重心逐步從生產(chǎn)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向營銷主導(dǎo)型，未來一定會(huì)轉(zhuǎn)向研發(fā)主導(dǎo)型。這是醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，科技創(chuàng)新、國際化代表了中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。其次要做好資本經(jīng)營，通過并購整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨躍式發(fā)展。過去，許多上市公司注重對(duì)外并購擴(kuò)張，跑馬圈地，而忽視了對(duì)被并購企業(yè)的整合工作，導(dǎo)致企業(yè)消化不良，并購不可持續(xù)。將來一定是并購和整合并重，購后整合和集團(tuán)化管理成為上市公司的重要管理命題。最后是利用上市公司平臺(tái)，通過產(chǎn)融互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展和價(jià)值最大化。這是企業(yè)經(jīng)營的最高境界，也是優(yōu)秀上市公司必備的核心能力。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，資本經(jīng)營是企業(yè)跨躍式發(fā)展的加速器，產(chǎn)融互動(dòng)是企業(yè)成長(zhǎng)的主要路徑，基于人才的管理是企業(yè)發(fā)展的根本保障。上市公司只要深刻明白這些道理，并將其內(nèi)化于企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之中，有目標(biāo)、沉住氣、踏實(shí)干，最終一定會(huì)成為市場(chǎng)龍頭或產(chǎn)業(yè)王者。