彭振科深入腹地

推進業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和加快新藥上市，這是現(xiàn)在彭振科案頭最重要的兩類工作。為什么？一切看上去還挺好的。市場2017年7月31日，賽諾菲全球公布的二季報顯示：中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)強勁，實現(xiàn)總銷售額5.5億歐元，同比增長17.1%。旗下的波立維和來得時等等是中國市場各自領(lǐng)域的王牌產(chǎn)品，持續(xù)貢獻著豐沛的現(xiàn)金流和增長率。顯然，這不是一個三板斧打天下，兩支神藥定江山的故事。

2013年GSK事件以來，對于所有跨國藥企在華都面臨著十字路口：一方面反商業(yè)賄賂的力度加大，各大藥企自身均上馬更為嚴格的合規(guī)審查；另一方面醫(yī)保支付方的控費大趨勢，原研藥價將會承受更多的壓力。

賽諾菲中國這艘船上有9000名員工，有年銷售額超過150億元的業(yè)務(wù)規(guī)模，有從預(yù)防到治療，從慢病到基層的宏大組織架構(gòu)，而在此之前賽諾菲中國剛剛經(jīng)歷了一輪高速增長。它的長板很清晰，深耕中國多年的基礎(chǔ)，產(chǎn)品線與中國慢病患者需求巨大的契合，強而有力的市場執(zhí)行團隊，現(xiàn)在，船長彭振科想要將之打造成一個外資深入中國腹地的絕佳樣板。

2017年3月，賽諾菲全球CEO白理惟在中國市場進行了深度巡禮，對這個占賽諾菲全球6%餅圖的新興市場提出了成為MNC市場領(lǐng)軍者的更高要求。在全球和多國本土市場都有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和遠見，豐富的新產(chǎn)品上市經(jīng)驗，日常運營和以結(jié)果為導(dǎo)向的工作方式，彭振科被賦予很高的期待。

彭振科的兵法是什么？

他主導(dǎo)的市場是新產(chǎn)品推出最好的

2015年4月，彭振科空降賽諾菲中國，擔(dān)任中國業(yè)務(wù)運營總經(jīng)理，2017年1月升任中國區(qū)主席。而在此之前，彭振科已經(jīng)是一位中國市場上的“老兵”—他2008年從百時美施貴寶法國轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，2011年升任BMS中國總裁。

第一次從香港到中國內(nèi)地的游歷，彭振科還是跟隨著在雪鐵龍供職父親的一個年輕小伙子，三個月時間，他從香港，一路經(jīng)過深圳、廣州、桂林、成都、重慶、武漢、西安，最后到北京，甚至還去過很多小村莊。現(xiàn)在，他儼然已經(jīng)是一個中國通，他在華工作生活的時間已經(jīng)超過10年，他那些重要的職業(yè)經(jīng)歷也發(fā)生在中國。

一線醫(yī)藥代表出身，使得強執(zhí)行力、專注和以結(jié)果為導(dǎo)向是彭振科的底色，而彭振科的長處在中國舞臺得到淋漓盡致的發(fā)揮和展現(xiàn)。帶領(lǐng)創(chuàng)新產(chǎn)品在華上市，并且在復(fù)雜的市場環(huán)境中突破常規(guī)創(chuàng)下佳績，正如此前他的BMS老板對于他的評價：“他所在的市場往往都是新產(chǎn)品推出最好的地區(qū)。”

單以數(shù)字來看，彭振科所領(lǐng)導(dǎo)的賽諾菲中國仍舊保持在快速增長的快車道上，秘訣有三：首先，滿足中國市場仍在增長的慢性病市場需求；其次，是其廣泛覆蓋，真正下沉到了縣域市場和社區(qū)市場；其三，持續(xù)創(chuàng)新打開了新的門和窗。

作為一個外籍中國區(qū)掌門人最難的挑戰(zhàn)就是真正了解中國復(fù)雜的一線市場，而這正是彭振科的長處。但他也有耐心來循序漸進，他還期待能更深入，理由簡單而真誠：每一個病人都有獲得更好治療藥物的權(quán)利。

中國有全世界最大的糖尿病患者群體—1億人，同時也有近3億人患有不同程度的高血壓。這是兵家必爭之地。在這其中，廣闊的基層醫(yī)療市場是近年來的主戰(zhàn)場之一。根據(jù)IMS數(shù)據(jù)，2016年中國社區(qū)衛(wèi)生中心需求遠高于傳統(tǒng)的大醫(yī)院。而在社區(qū)醫(yī)院渠道，得益于疾病管理發(fā)展，糖尿病市場將保持22%甚至更快的增速。

賽諾菲并不是跨國藥企中第一個涉足中國基層醫(yī)療市場的選手，但卻是堅持時間最久且最受外界肯定的重要代表。壓力大，挑戰(zhàn)多，彭振科曾這樣形容賽諾菲初入基層市場時的情形，而太過碎片化的基層市場與運營成本之間的平衡之難也使得一眾躍躍欲試的參賽者鎩羽而歸。

好消息是賽諾菲做到了，成為首個以獨立事業(yè)部投身縣域醫(yī)療市場的跨國藥企，賽諾菲基層醫(yī)療事業(yè)部已經(jīng)覆蓋中國 1300多個縣級市和將近80%的縣域人口。現(xiàn)在，彭振科將基層醫(yī)療事業(yè)部選擇為“賽創(chuàng)”商務(wù)創(chuàng)新項目的第一個部門。“為什么將縣域作為起點？因為市場需求在那邊，而且非常明確。”

本土化的進階版

如果說“立足中國，服務(wù)中國”是跨國藥企在華本土化的1.0版，那么“立足中國，服務(wù)全球”就是進階的2.0版。

2015年2月，賽諾菲全球新CEO白理惟上任，啟用了全新的全球事業(yè)架構(gòu)，其核心簡單而言：變革精簡以優(yōu)化成本，重塑新藥研發(fā)思路。白理惟說：“這一變革簡化了賽諾菲的架構(gòu)，使我們專注于實現(xiàn)更高的業(yè)務(wù)增長。這次架構(gòu)優(yōu)化是確保賽諾菲的新藥和疫苗繼續(xù)保持優(yōu)勢，提供創(chuàng)新醫(yī)療解決方案的重要舉措。”

彭振科需要將這一全球戰(zhàn)略落地，也需要完成本土化的晉級之旅。“我們仔細研究了健康中國2030規(guī)劃，很清晰地看到了從中國制造向中國創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的趨勢。因此，我們賽諾菲中國也做了自己的2030規(guī)劃，核心思路就是在保持我們‘立足中國，服務(wù)中國’的基礎(chǔ)上，再延伸至‘立足中國，服務(wù)全球’。”

一個最直接的表現(xiàn)就是加大出口。賽諾菲在華有三個生產(chǎn)基地，北京工廠主要負責(zé)來得時的注液劑生產(chǎn)，杭州工廠主要為固體制劑的生產(chǎn)，深圳的則是世界級的先進疫苗生產(chǎn)線。據(jù)悉，目前北京工廠的來得時生產(chǎn)線已經(jīng)是澳大利亞和日本市場的主要供應(yīng)商之一。彭振科說：“未來其它產(chǎn)品出口更多是我們的規(guī)劃。”

此外的戰(zhàn)略舉措一般會有四種選擇：首先，剝離成熟產(chǎn)品或非核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品，換子；其次，加強本土研發(fā)的戰(zhàn)略等級；再次，加入生物仿制藥的產(chǎn)業(yè)備戰(zhàn)；最后，將某些非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品許可授權(quán)給本土藥企，獲得部分現(xiàn)金流。彭振科做了哪些選項？

2017年，賽諾菲和勃林格殷格翰的業(yè)務(wù)交換在全球?qū)用嫱瓿伞Ｔ谥袊愔Z菲動物保健業(yè)務(wù)梅里亞公司相應(yīng)并入勃林格殷格翰。

彭振科介紹：除了位于上海的賽諾菲亞太研發(fā)中心之外，賽諾菲的一個最新動向是正在將全球研發(fā)中心的臨床研究數(shù)據(jù)庫基地遷移到中國，目前正在緊鑼密鼓的選址中。

2017年2月15日，彭振科在武漢出席賽諾菲和喜康的戰(zhàn)略聯(lián)盟儀式。喜康生物是近年來崛起的生物仿制藥新星，賽諾菲投資8000萬美元（約合人民幣5.48億元）入股武漢喜康，成為第二大股東。賽諾菲在華9000名員工構(gòu)成的強大商業(yè)團隊和銷售網(wǎng)絡(luò)是其進軍這一領(lǐng)域的最大底氣，另一方面在華已經(jīng)擁有多個生產(chǎn)工廠的基礎(chǔ)上，高端生物制劑的產(chǎn)能儲備是其快速開拓和獲得市場的戰(zhàn)略意圖，中國“高質(zhì)量可支付”的生物制劑市場潛力是其繼深耕基層市場之后的又一大發(fā)力點。