在智能化海洋中的崛起—華為公司的國際化策略分析

進入二十一世紀，全球經濟正經歷深刻變化。走向國際市場的中國企業中，制造類企業占了絕大多數，很多中國的制造企業已經嵌入到全球價值鏈環節，但仍處于價值鏈的中低端位置，歐美國家的制造業占據價值鏈的高附加值環節，如研發設計等，對中國企業的進入形成屏障，而華為公司通過自身的國際化策略在智能化的海洋中脫穎而出，克服這些問題向高端環節攀升，本文通過研究華為公司的國際化策略，研究我國電子信息產業如何在全球競爭中結合自身特點，探討實現產業升級的發展模式，為中小企業如何在經濟國際化的環境中成功崛起提供相關應對措施，這對于我國電子信息產業國際化發展具有重要理論創新和實踐指導意義。

中國企業的國際化一直是中國企業界、專家學者研究的熱點。中國企業近20年的國際化道路布滿坎坷荊棘，每一個教訓、每一點經驗的代價都是沉重的。本文通過3C領導者華為集團國際化經營案例分析總結中國企業國際化經驗，為中國企業未來國際化道路提供可借鑒的經驗。

一、華為的全球化發展戰略

（一）國際化業務市場戰略

華為國際化最初選擇貼近中國國情的發展中國家做為目標市場。目前，中國大多數企業還屬于被動嵌入全球價值鏈，主動與被動策略相比，其能使企業更快地掌握市場需求，找到適合自己發展的價值鏈環節，有權控制自己的品牌發展。同時，通過與價值鏈上其他企業的良好互動，可以改變其在全球價值鏈中的位置，或價值鏈重構和升級。

（二）國際化業務職能層戰略

1、國際化競爭戰略。在國際化的競爭戰略上華為在競爭對手的強勢領域以成本優勢為主，而在新興的領域，則利用累積的技術優勢，同時在服務與快速響應客戶方面采用了差異化的策略。逐漸完成“以利潤換市場”到“以實力和服務贏市場”的轉型。

2、R&D戰略。華為在技術研發上每年的投入為營業額的10%以上，尤其是近兩三年，這個比例為15%～17%，每年約30億元。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。外派技術人員回國后，往往能成為華為技術公司軟件開發或管理骨干。這對于華為而言，就是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。研發上投入巨大的華為形成了強大的技術優勢。目前，華為投入超過10000人的研發隊伍、研發經費的70%，用于基于當前客戶需求的產品研發，這也是華為多年來安身立命的根本。

3、國際化人力資源管理戰略。華為的人力資源進程發展如下：第一是通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三優先”、“三鼓勵”的用人方針。第三是三權分立的干部選拔機制。華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成巨大的干部后備資源；開放中高層崗位，并引進大批具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。

二、華為國際化經驗對我國企業的借鑒

（一）我國企業需要加強技術創新能力和市場創新能力

1、加強企業技術創新能力

眾所周知，企業的技術能力是企業生存的基礎，其位于價值鏈的高端環節，從高附加值的位置來看，加強企業技術研發能力，成為企業國際化的重要法寶。對于許多中國企業目前所處價值鏈的低端環節，技術創新能力可以通過內部和外部兩個通道來實現。首先是企業內部不斷提高學習能力，在生產模仿中不斷獲得經驗，逐漸由引進發展為創新。目前，很多中國企業并不注重消化吸收，不真正的吸收技術就不能用于企業本身，一旦出現這樣尷尬的局面，不得不一次又一次地吸收，形成惡性循環。需要注意的是技術創新的能力歸結于知識創新的結果，所以企業應該建立知識創新的激勵機制，打造學習知識的濃厚氛圍，推動企業自主創新能力的發展是很重要的。

2、樹立品牌信譽

中國企業應該首先在國內樹立品牌信譽，再由國內市場占有率的支持打造國際品牌。技術和市場創新是實現差異化戰略的關鍵，有效的市場需求，刺激了企業的差異化戰略，因此重點培育有效市場需求的企業差異化戰略。長期以來，我國企業已經習慣于使用低成本的策略來搶占價值鏈低端環節，也習慣了去迎合市場需求提供相應的產品或服務。但是，發達國家開發了自己的高端的元素，使其在現有的市場形成了壟斷力量。所以，創造需求成為發展中國家企業改變在價值鏈低端位置的重要因素。成功培育市場需求可以強化本土企業的競爭力，以專利費用形式構成競爭者的進入壁壘，以低利潤形式抑制國外市場模仿者的追趕能力，以高附加值率維持企業的創新能力。因此，創造需求成為發展中國家的企業變革的重要因素。成功培育市場需求可以增強國內企業的競爭力，構建競爭壁壘。

基金項目：本項目受嘉興學院大學生科研項目SRT、浙江省課堂教學改革“CBE引導的崗賽課三位一體模式在《國際貿易單證實務》中的應用”項目資助。（作者單位為嘉興學院南湖學院）