如何加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建設(shè)

翟夢妍

【摘要】創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一個團(tuán)隊，由少數(shù)具有技能互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)者組成。創(chuàng)業(yè)者為了實現(xiàn)共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和一個能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序，共同為達(dá)成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)風(fēng)險和整合資源。在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，是否能做好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，直接影響到創(chuàng)業(yè)是否成功。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊建設(shè) 管理

一、案例——阿里巴巴的成功

阿里巴巴在不到20年的時間中發(fā)展成為全球最大的零售交易平臺并不完全取決于馬云強(qiáng)大的市場敏感度，雖然銀幕前更多的展示了馬云非凡的經(jīng)營思想，但再高端的思想都需要強(qiáng)大的團(tuán)隊支持，否則一切都是“紙上談兵”。阿里巴巴的團(tuán)隊理念：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。阿里巴巴的團(tuán)隊建設(shè)主要有以下幾點：

（1）積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作。

（2）決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

（3）積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊的力量解決問題和困難。

（4）善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。

（5）有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍。

從上面的案例我們可分析得要想做好團(tuán)隊建設(shè)，主要包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建立和科學(xué)的管理方法兩部分。

二、如何做好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建

（一）共同的愿景

中國有句老話，叫做“道不同不相為謀”。一個共同的愿景，可以說是支撐去這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心，它在很大程度上，可以起到團(tuán)隊激勵的作用。

我現(xiàn)在作為河北大學(xué)學(xué)生會的副主席，我們的愿景就是全心全意為學(xué)生服務(wù)。我們每一屆都在為了這個共同的目標(biāo)努力著，舉辦各式各樣的活動、維護(hù)學(xué)生權(quán)益、協(xié)助老師進(jìn)行學(xué)生工作等等。為了能夠很好地維持著對愿景的熱情，我會在合適的時機(jī)讓他們看到這個愿景所產(chǎn)生的價值，例如各種評獎評優(yōu)以及更多鍛煉自身的機(jī)會。雖然每個人都有自己的目標(biāo)，但每一個人的最終目的都是為學(xué)生服務(wù)。

（二）技能或背景互補(bǔ)

這一點可以說是團(tuán)隊市場或者品牌發(fā)展的關(guān)鍵所在。曾經(jīng)有一篇很著名的人力資源文章叫“一個優(yōu)秀的團(tuán)隊需要六種人”，即慫恿者、支持者、懷疑者、嚴(yán)厲者、連接者和標(biāo)桿。雖然每個人都不一樣，但正是因為這種互補(bǔ)，才使得團(tuán)隊更加面面俱到，不會因“木桶效應(yīng)”而限制其發(fā)展。

現(xiàn)如今，在大學(xué)生中很火的挑戰(zhàn)杯、創(chuàng)青春等比賽我都經(jīng)歷過并擁有一定經(jīng)驗。在團(tuán)隊構(gòu)成上，我們往往文理兼顧，產(chǎn)品、市場、財務(wù)三大部分均有擅長的人才，除此之外，我們一定擁有一個把控全局的隊長以及善于表達(dá)的演說家。團(tuán)隊在建立之初來自各個學(xué)院，沒有熟悉感與默契度，但在比賽的過程中，不同思維的碰撞以及合理的分工總能帶給我們更加優(yōu)秀的成績。

那么怎么樣可以更好地去了解潛在隊友，并最終選擇正確且恰當(dāng)?shù)娜四兀砍俗陨碇饔^地感覺以外，邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)，即MBTI性格測試可以幫助我們更加精確地了解隊員的性格。對隊員有很好的了解，對他們所擅長的和不擅長有一個很好的把握，可以進(jìn)一步幫助他們確定明確的分工。并且當(dāng)隊員知道自己的貢獻(xiàn)點在哪里，他們也更容易看到可能性，有更高的積極性去充分發(fā)揮自己的效用，進(jìn)而進(jìn)入一種良性循環(huán)。

（三）權(quán)益的分配

這是在團(tuán)隊中比較敏感的一個問題，也是很容易引發(fā)團(tuán)隊決裂的原因所在。新東方創(chuàng)始人俞敏洪，曾因為股權(quán)分配問題，面臨團(tuán)隊破碎的危機(jī)。由于創(chuàng)業(yè)階段，很多貢獻(xiàn)和成果也無法很清晰地進(jìn)行衡量。可以采取的一個手段方法就是“期股”。這個與團(tuán)隊隊員自身掛鉤，因為期股只是在決策時有效，并沒有真正的所有權(quán)，所以只有認(rèn)真經(jīng)營公司，才能將期股變實。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理

（一）缺乏信心

如果缺乏信任，就會懼怕沖突。中國的教育以和為貴，大家都不愿意得罪他人，這就很容易導(dǎo)致表面和氣的場景。人們懼怕沖突往往是因為，一旦有了沖突似乎就會很影響團(tuán)隊的氛圍。那么這就是建立在彼此信任的基礎(chǔ)上，只有當(dāng)大家達(dá)成共識說，我們都是為了整個團(tuán)隊好，對事不對人，彼此了解、敞開心扉，一些真實的想法才更容易說出來，并且采納。

（二）逃避責(zé)任

推脫責(zé)任是企業(yè)中最為常見的現(xiàn)象。那么最直接的解決辦法便是有明確的分工，并且有相應(yīng)明確的負(fù)責(zé)人。比如我們舉辦活動或者大會，每一個承辦者都有明確的職責(zé)范圍，最后有問題也可以追溯。更重要的是在于怎么合理處置。人們逃避責(zé)任是害怕這個責(zé)任給自己帶來的嚴(yán)重后果。那么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在本身人員都很重要的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助對于去認(rèn)清責(zé)任以及后果，并且站出來與他一起解決。這樣一方面很好解決了問題，并且能夠加強(qiáng)整個團(tuán)隊勇于承擔(dān)責(zé)任的意識。

（三）缺乏投入

我自己帶領(lǐng)團(tuán)隊時常常會遇到很頭疼的問題，就是隊員的積極性絲毫不能讓我滿意。后來分析主要問題是在他們對問題的認(rèn)識上。首先便是達(dá)成共識，比如討論的時候似乎達(dá)成了統(tǒng)一，但如果有些人沒有辦法真正認(rèn)同，便會在執(zhí)行上打折扣。所以決策的共識是執(zhí)行的前提。其次，有了共識，人們?nèi)狈ν度氡闶且驗闆]有看到可能性，或者覺得困難太大，無法克服，從而打擊積極性。此時，對于部分成員，方法的指導(dǎo)就變得尤為重要。并且要幫助他細(xì)化目標(biāo)，讓他一點一點看到這個任務(wù)在被完成，看到可能性，提高士氣。

（四）無視結(jié)果

如果團(tuán)隊中有一個人個人能夠特別突出，以自我為中心，不顧他人的感受，一心只覺得自己的部門重要，影響團(tuán)隊氛圍，這個現(xiàn)象會尤為明顯。遇到這樣的問題，在溝通無效的情況下，即便個人成績突出，可是為了團(tuán)隊，也要用于勸退這樣的隊友。

四、結(jié)語

用馬云給創(chuàng)業(yè)者的建議作為結(jié)語，“不要讓你的同事為你干活，而讓你的同事為目標(biāo)干活”。一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)更重要的是讓目標(biāo)實現(xiàn)。所以無論是前期的組建，到后期的管理，一切都是為了這個共同的目標(biāo)。《基業(yè)長青》中也提及說，如果你的隊友是因為你的個人魅力而工作，那么這個團(tuán)隊是沒有辦法長久的。所以即便可能是初創(chuàng)企業(yè)，也應(yīng)該始終秉持著團(tuán)隊的愿景，向更健康的管理方向去發(fā)展，就算換了一個領(lǐng)導(dǎo)者，有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以一直持續(xù)下去，真正基業(yè)長青。endprint