組織學習助推組織變革問題研究

文/董 飛，鄭州升達經貿管理學院管理系

組織學習助推組織變革問題研究

文/董 飛，鄭州升達經貿管理學院管理系

本文摘要：在中國經濟新常態下，供給側改革驅動企業轉型發展是一項復雜的系統工程，落腳點是組織變革和戰略調整。本文通過分析組織學習克服組織慣性，進而推動組織變革創新，揭示學習型組織與企業組織變革的關系，推進企業戰略調整。

組織學習；組織慣性；企業組織變革

新常態下的企業組織變革推進過程，是以適應環境為目標，以變革目標為導向，依托建立學習型組織打破組織慣性，從而實現組織變革創新和模式運行創新，進而實現企業的戰略調整和組織變革，以適應當前產業轉型升級及供給側結構性改革背景下提出的發展要求。

1 組織學習推動組織變革

組織學習是企業戰略變革的原動力，組織慣性作為企業組織變革的主要阻力，其大小來源于組織慣例、戰略管理者心智模式、組織結構、組織文化、核心能力五個方面作用力的綜合作用。組織學習能夠對組織慣性的五種作用力產生積極的效用，促使組織慣性演化，導致企業成功戰略調整和組織變革。

1.1 組織學習與組織慣例

對于組織慣例的研究，Gersick和Hackman認為組織慣例是一種行為規范，Cohen則把組織慣例看成是一種規則、規章、操作規程等，Hodgson和Knudsen則認為組織慣例是一種思想或者行為的傾向。從組織慣例的研究可以看出來，組織慣例可以是一種正式的組織制度確定的規范，也可以是一種非正式組織關系確定的行動方式或思想傾向。組織慣例對于維護維持組織現有的正常運行狀態具有積極作用，但同時對于尋求變革的組織來說，組織管理同時形成了一種固化障礙。而通過組織學習，組織成員可以獲得新知識、產生新看法，進而發生思想和行為方式的轉變，促進慣例變異，推動組織慣性演化，支撐新的企業戰略。

1.2 組織學習與心智模式

心智模式是一種思維定式，是我們認知事物的習慣和方法，同時指導我們的行動。當這種思維定式所認知的事物與外部環境形勢相一致，則能有效的指導我們的行動，而對于尋求戰略變革與組織變革的企業來說，往往是外部環境發生新的本質上的變化，原有的心智模式所指導的行為已經不相適應，成為組織變革的障礙。通過組織學習，能夠有效改善組織成員的心智模式和組織內部的認知結構，從而達到改善戰略管理者心智模式、克服組織慣性的目的，促進企業組織變革成功實施。

1.3 組織學習與組織結構

比較典型的組織結構包括職能型組織結構、事業部型組織結構、區域性組織結構和矩陣型組織結構，無論是哪一種組織結構都是層級組織，層級結構一方面保證企業正常運行，同時也為組織變革形成了一種固化障礙。沒有絕對好的或者不好的組織結構，每一種組織結構都有自己的優缺點，組織必須選擇與公司戰略和外部環境因素相適宜的結構，才能促進企業發展。面對日益復雜的外部競爭環境，就要求企業的組織結構有更多的柔性，來適應日趨激烈的競爭。通過組織學習，推動組織結構柔性化方向發展，對于克服組織慣性，成功實施變革有重要作用。

1.4 組織學習與組織文化

組織文化根深于企業組織成員的思想中，當舊的組織文化與新的企業戰略不相適應的時候，會對企業戰略實施和企業組織變革產生巨大阻力。只有通過組織文化轉型與戰略相適應，才能保證組織變革成功實施。組織文化轉型本身就是組織學習的過程，現代社會的發展要求終身學習，通過培育培養學習型組織塑造學習型組織文化，對于克服組織慣性、成功實施變革具有持續重要作用。

1.5 組織學習與核心能力

根據C.K.Prahalad和G.Hamel的定義，核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。從本質上講，組織發展獨特技術、開發獨特產品、創造獨特營銷手段的能力都是企業核心能力。企業核心能力能夠為企業帶來持久競爭優勢，這也是核心能力判斷的唯一標準。當企業核心能力發生變遷，原有核心能力不能適應環境、戰略要求，而又繼續主導企業發展，勢必會阻礙企業發展，這就是所謂的核心能力剛性。如何打破核心能力剛性，這就要求培養一種快速適應環境、戰略變化的能力，叫做動態能力。而通過組織學習，才能獲得快速整合企業資源、能力形成新的核心競爭力的能力，才能獲得動態能力。依托組織學習，培育培養動態能力，打破核心能力剛性，促進組織慣性演化，推進組織變革。

2 企業組織變革的創新方向

產業轉型升級上升為國家戰略，企業面臨錯綜復雜的環境，包括國內市場和國際市場競爭日益激烈，帶來機遇的同時，也面臨了更多的新形勢下的挑戰。面對新環境、新問題，需要企業組織發生新變化。通過組織戰略調整倒逼組織變革，適應新戰略、新環境。組織結構變革作為組織變革的主要組成部分，通過研究國內外的優化趨勢，扁平化、彈性化、網絡化、虛擬化、柔性化等是供給側結構性改革背景下產業轉型升級與企業組織變革的創新方向。

2.1 扁平化。傳統的金字塔式的組織結構具有諸多缺點，包括由于層級過多導致信息溝通不暢和信息失真，管理人員人數較多效率低下，決策權力集中高層而底層員工參與度低下等。通過減少管理層級、精簡管理人員、增加管理幅度，實現組織結構扁平化方向發展，便于信息溝通，提高管理效率，節約了管理成本，增加了組織創造活力，更好的使中低層管理人員參與到決策當中，有效克服縱高型組織結構缺點。同時，扁平化組織結構為企業組織變革進一步優化發展提供了拓展便利，更具敏捷性和柔性。

2.2 彈性化。彈性化組織結構以組織目標為導向，建立的一種非固定的企業內部的結構組織。這種組織結構企業資源整合靈活，市場反應敏捷。這種結構組織內部的小組成員可以是專職也可以是兼職，以完成特定組織目標為目的，目標完成即完成使命并解散，建立迅速且針對性強，解散利益阻力小。彈性化組織有效的解決了集權和分權、穩定與發展變革的問題。在西方企業的實踐當中，更多的是企業中的彈性化結構組織和常規結構組織結合使用，彈性化組織更多的是針對突發性的市場變化，新產品、新業務的開拓等。

2.3 網絡化。對于組織來說，網絡化意味著組織的成員不斷變化且組織內部單位具有一定的相互獨立性。一種是外部網絡化，即相互獨立的企業之間通過一定的契約形式建立的一種利益共同體，比如企業以集團化的形式組建和拓展，保證了集團內部各企業之間的信息資源共享，同時也實現了集團業務多元化，分散了經營風險，產生協同效益；比如連鎖化經營，建立了網絡化的銷售體系，這是企業的某項業務實現網絡化發展。另一種是內部網絡化，當前企業組織結構逐漸趨于扁平化，目的是為了適應日益復雜的市場環境，在扁平化的組織結構下，企業內部不管是職能式的組織結構還是事業部式的組織結構，各職能部門或各事業部式都直接接受高層領導，但同時各執行部門之間的聯絡也在增加，結構形式和內部信息溝通方式正在趨向網狀化發展。此外，信息網絡化傳遞也成為趨勢，隨著計算機網絡信息技術的快速發展，企業與企業之間、企業內部之間逐漸實現了數字化網絡化的信息傳遞方式和人際溝通方式。網絡化組織結構模式，或是在企業之間，或是在企業內部之間，或是在企業某一業務領域實現了信息共享、資源共享，節約了人力、物力、財力，是一種靈活高效的共贏組織結構模式。

2.4 虛擬化。虛擬化組織結構本質上是彈性化組織結構和網絡化組織結構的結合升級版。較彈性化組織結構而言，虛擬化結構組織的建立更加靈活和敏捷，建立的方法手段和載體更加契合知識經濟時代；較網絡化組織結構而言，虛擬化組織結構對網絡化的要求更加極端。首先，虛擬化組織需要建立在一定的實體資源之上，組織成員共享實體資源，共擔成本，共同協作生產，向市場提供產品或服務；其次，虛擬組織成員以一定的契約方式進行合作，以電子網絡作為溝通協調手段，工作地點自由；另外，組織合作成員身份靈活且保持一定的獨立性，合作更加柔性，在合作契約的前提下，能夠隨時根據市場變化快速建立、快速分離；最后，虛擬化組織拓展方便，通過戰略聯盟等手段拓展組織邊界。因此，虛擬化組織結構既具有企業一體化性質，又具有自由市場交易屬性，方式靈活敏捷，且符合當代社會、經濟的狀況。

2.5 柔性化。柔性化組織以目標為導向，以共贏合作為基礎進行團隊建設。各部門之間、各層次之間的員工相互信任、合作和信息共享，通過團隊來實現個人價值和公司使命，戰略決策更多采用的是上下結合的模式，集思廣益并建立信息共享系統平臺?？梢哉f，柔性化組織集扁平化、彈性化、網絡化、虛擬化組織的部分優特點于一體。比如以市場需求為導向建立的彈性化組織結構；以扁平化組織結構的要求設置管理層級；以網絡化、虛擬化組織結構的方式拓展組織邊界，且組織邊界更加模糊，可拓展性更強。

3 結語

通過組織學習克服組織慣性，進而推動組織變革創新。在知識經濟條件下，現代企業組織的發展呈現出的組織結構扁平化、組織關系網絡化、組織規模小型化、組織邊界柔性化這些趨勢。在產業轉型升級成為國家戰略的大背景下，各類企業要結合行業特征、自身特點，通過構建學習型組織，以政策和市場為導向，抓住機遇，選擇符合企業實際情況的組織變革創新方向，進而加快企業轉型升級供給側改革步伐。

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董飛（1985.10-）男，河南新鄉人，碩士，主要研究方向為工商管理、管理科學。