企業財務管理體制改革模式探究

文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

企業財務管理體制改革模式探究

文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

隨著我國經濟的飛速發展，我國各行業準入門檻降低，大量涌入的國外優質產品將對國內市場造成巨大的沖擊，大型跨國公司紛紛搶灘登陸中國市場，尤其是隨著各地大型合資石化基地的建設，對我國國內石化產品市場的控制力和影響力將進一步增強。目前石油石化企業大多數處于盈利時期，然而，個別企業仍處于盈虧平衡及虧損的邊緣，主要的原因關鍵在于管理，管理的核心則在與財務。計劃經濟體制下的石油化工企業財務管理早已不適應我國目前市場經濟體制的要求，但應認識到我國石油化工企業財務管理建設與發達國家建設水平的差距之所在。為了增強企業在改革浪潮中的競爭實力，提高企業經濟效益，必須強化石油化工企業財務集中管理和控制。

財務管理；體制改革；模式探究

1 現行財務管理體制存在的問題

對效益落后的石油石化企業進行分析，雖然在財務管理體制改革方面進行了積極探索，取得了一些成果，但面向企業戰略目標的新型財務管理體制尚未真正形成，具體還存在一些問題。

1.1 財務管理模式落后，監管不到位

個別企業為加強對基層單位的財務監督，采取對基層單位財務機構負責人實行公司財務部門和基層單位個體雙重領導模式，但由于執行過程中操作性差，沒有建立統一的、完善的考核評價制度，并且沒有持之以恒地堅持下來，導致公司總部對基層單位的財務管理被虛化，任免權實質上已經由基層單位個體控制。由此形成了負面影響，首先是部分基層財務機構負責人與本單位行政負責人串通并套取公司資金，盲目廣鋪攤子，廣上項目，加上對市場未來預期不準，造成公司巨額損失；其次，基層財務機構負責人不按公司規定行使監督職權，完全成了附庸品，對本單位經營情況不如實向上級主管部門匯報，使上級部門決策出現重大失誤。

1.2 財務組織結構復雜、多層級、管理難度高

企業由于其自身生產經營規模的需要，管理層次復雜，一般分為公司、二級單位、車間工廠三個層次，有大量的二級單位甚至有三級單位、四級單位以至更多。導致，管理幅度大、管理層次多、控制的難度大；另外，由于核算主體、利益主體多元化、公司總部與各個基層單位之間利益協調十分困難，虛假財務信息的情況屢禁不止，財務信息的時效性及質量難以提高。

1.3 財務管理與其他管理的適應于協作

財務核算方式的轉變要求其他管理系統的適應與協調，但業務系統的整合涉及利益的再調整，其施行起來的難度和阻力要大得多。特別是在企業關注的物資采購、產品銷售等專業化管理方面更是如此，固定資產管理、人力資源管理、工程管理、生產運作等等與財務管理尚未形成真正的合力，企業在這方面，付出成本巨大。目前存在的問題有，尚未建立面向企業整體管理業務的電子商務系統，包括財務部門在內的各專業部門信息仍處在條塊分割狀態，另外，由于受國有企業傳統管理模式的影響，體現集中管理的兩個主要方面供應和銷售業務的集中尚未實現。

2 財務管理體制改革應該遵循的原則

企業的財務管理體制改革既是實現企業目標，優化資源利用，提高總部控制能力的需要，同時，財務管理體制改革又有內外部壓力，所以勢在必行，但企業的財務管理體制改革應該遵循一定的原則。

2.1 堅持財務體制改革的成本與效益之比合理化

財務管理體制改革會涉及兩個領域的變化及利益的再調整，一是公司總部與各個基層單位之間，二是財務系統內部、上下級之間。如何妥善解決好這兩方面的問題是關系到改革成敗的關鍵之處。在公司總部與基層單位之間，必然會產生資金管理權限、資產分割、人員控制、收益處分等多方面核心利益的轉移，在改革初期，必然會引起基層單位的抵制，處理不好便會引發資金安全問題、客戶資源喪失等一系列嚴重后果，如部分單位借機亂發錢物，隱瞞收入，部分基層單位人員因宣傳導向不正確，引起一些骨干人員人心渙散，技術人員流失，給企業發展可能會造成了不可估量的損失。針對上述因素，應充分考慮改革所付出的成本是否在可以接受的范圍內，同時評估可能的收益。

2.2 財務管理體制改革與企業發展戰略目標相一致

財務管理體制是伴隨企業的成長而逐步調整的過程，例如，在企業發展初期，財務管理只能以最大限度籌集維持簡單再生產的資金，保障職工生活基本需要的資金為出發點，到一定時期之后，由于受國內石油化工市場持續增長的帶動，加上企業經營十多年緩慢的積累，出現了較好轉機，特別是主要化工產品、工程技術服務出現了較大面積的盈利，企業財務管理部門有適時的對其財務管理體制進行調整，在目前新形勢下，財務管理工作要按照集團國際化企業的目標，精細發展，科學發展，管理職能要創新、要實現從核算報賬型向管理、決策服務型的發展。

3 財務管理體制改革實施

3.1 組織機構設置與財務人員管理模式創新

企業財務負責人實行委派，進行垂直管理、并在考核方面實行“雙線負責”。“垂直管理”和“雙線負責”機制能夠維護財務主管人員的相互相對獨立的地位，且有利于其管理和控制職能的實現，同時也有助于委派人員加強與所處企業的融合，增強服務職能。具體采用以下三種方式，第一，全公司所有單位全面推行財務負責人委派制度；二是實行財務科（組）長、關鍵崗位，尤其是資金管理崗位人員定期輪崗制度；三是公司建立委派人員考核管理制度，監督其日常工作。

3.2 建立集中式財務管理體系

根據企業財務發展狀況，決定對以往會計核算模式按照BPR原理進行改革，縮減了管理層次，按照政府、投資人、債權人、其他利益人、社會公眾的需要集成財務報告信息，將原來分別獨立的會計報告信息區分為兩大類，一是對外部分，二是內部管理部分。財務核算系統全面實行信息化以來，在現有公司光纖網的基礎上，連通各單位財務部門核算節點，并且隨著集中核算的進行，需要做到資金集中、物資采購集中、投資集中、固定資產價值管理集中以及稅收管理集中。建立完整的會計內控體系。

3.3 實行科學合理的經濟效益評價制度

為促進企業各部門、各專業管理協同發展，建立一套科學合理，符合企業實際情況，并具有較高可操作性的經濟評價制度體系十分必要。根據企業實際情況，側重于從兩個層次進行:一是基于企業整體情況的制度，二是基于重點投資項目的風險效益評估制度。