創業者到了中場，還靠資本來支撐是很危險的

盧華磊

在經歷了裁員、融資失敗等一系列危機之后，洋碼頭在2017年10月宣布實現結構性盈利，并稱C輪融資已經談妥，將在11月中旬正式公布。

這個C2C模式的跨境電商平臺，一次成功融資的時間是2015年1月，當時他們宣布獲得上海國際集團旗下賽領國際基金1億美元B輪融資，但此后的兩年多時間里，他們再無融資。

洋碼頭創始人兼CEO曾碧波在接受《財經天下》周刊專訪時表示，在過去的兩年中他經歷了各種坎坷，印象最深的一次是在2016年初，當時洋碼頭準備拆除VIE架構，回國登陸“戰略新興板”，但等到所有計劃完成，正準備實施拆除VIE架構時，“戰略新興板”被撤銷了。

“我們那時候新一輪的融資基本敲定，一切準備就緒，但突然戰略新興板取消。”曾碧波說，他們當時很多布局都是按照登陸戰略新興板而預備的，此次取消讓他們很多前期工作付諸東流。“如果不取消，今天的跨境電商行業格局可能和現在不同。”他如此感慨。

面對《財經天下》周刊，曾碧波坦誠地分享了創業期間的困惑與反思。

《財經天下》周刊=EW曾碧波=ZBB

EW：你們宣布在10月實現結構性盈利，能解釋下結構性盈利是什么意思嗎？

ZBB：結構性盈利強調盈利邏輯的獨立性，和促銷、提價等短期增加營收的方法無關，是一種通過商業交易自然增長的盈利方式。結構性盈利是支撐規模性盈利的一個基礎，洋碼頭當前還沒有到規模性盈利的階段。

我收入的增加不依賴于盈利成本的增加，這就是結構性盈利；反之如果我的收入增加依賴盈利成本增加，那這個盈利是不持久的，也不能稱為結構性盈利。

舉一個例子，洋碼頭的成本主要是營銷費用和人力成本，我們現在收入增加的同時，人力成本是穩定的，營銷開支也是穩定的，等到收入足以覆蓋我們成本的時候，我就可以判斷我們實現了結構性盈利。假如說我的收入翻番，而營銷成本和人力成本也翻番，這就不是結構性盈利。

EW：洋碼頭當前的收入主要來自哪里？

ZBB：收入主要來自于從賣家處收取的交易傭金。賣家每在洋碼頭上成交一筆訂單，我們會將交易額的比例作為傭金，當然這個比例在全球不同國家會有變化。

以前洋碼頭的交易都是免費的，我們從2016年9月開始收取交易傭金，在今年9月的時候，我們又調整了傭金的比例，平均增加了一倍。

EW：你們上一次融資還是在2015年初，計算下來已經兩年多沒有融資，這中間有和資本方接洽過嗎？

ZBB：確實兩年半沒有融資，這種事情對于互聯網公司而言并不多見，我們算是比較奇葩的公司。

說起融資史，我估計每個創業者都有很多感慨，其實在2015、2016這兩年里，我們都和資本方有過接觸，但因各種原因沒有落實。

其中最順利的一次是在2015年底，當時上海要開設戰略新興板，上交所當時已經將洋碼頭算做該板塊的重點公司，我們算是上海跨境電商的一個標志性企業。我們第一輪投資方也著力推動了這件事情，所以當時融資額也挺大，相應的協定都已經確定，準備將我們原來的VIE架構拆掉回國上市，就在這個檔口戰略新興板取消了。

這確實有些措手不及。我們當時的很多布局、計劃是按照這個模式規劃的，如果戰略新興板不取消，那么我們2016年可能會收編一些力量，去主動出擊，但后來我們采取了保守策略。

我覺得，創業者創業到了中場，還靠資本來支撐本身業務其實是很危險的，中場時期，應該靠資本實現戰略性擴張，比如成立新的事業部，或者并購一些瓶頸性資源。如果創業者到創業中期還需要靠資本來支撐運營、支撐人員的工資、支撐最基本的一些營銷費，除非是這個行業競爭極其激烈。

EW：擾亂整個布局進展之時，洋碼頭是怎么做調整的？有哪些應對措施？

ZBB：首先我們確定了一定要做盈利方案。就在2016年四五月份，戰略新興板取消，我們就立刻開戰略會議，強調我們不能依賴資本生存。于是，我們決定在去年9月份開始收費。2015年底是公司員工數最多的時候，那時有約680個員工，現在的員工數量大概為500人。

EW：洋碼頭是一個C2C的跨境電商平臺，跟B2C的模式相比，洋碼頭有什么不同？

ZBB：在電商模式中，大概分為三類，分別為B2C、C2C和B2B2C。B2C是自營模式；C2C就是第三方商家入駐的平臺模式；第三類B2B2C也叫M2C（Manufacturers to Consumer），京東也稱為POP（Platform Open Plan，直譯成中文是“平臺開放計劃”）是指商城模式，京東和天貓中開放的第三方品牌商家入駐模式。

B2C和C2C最大的差異點在于商品組織路徑不同。自營類B2C的核心能力是品牌議價，B端會和供應商談價錢，談結算周期，同時要自我組織庫存管理，周期管理，通過一些大規模的采購，他們可以控制成本價格。

但B2C也有自己的瓶頸，自己做經銷，就要自己備貨，需要占用大量的庫存，與此對應，他們可以銷售的商品種類有限，所以在商品類目的擴張和商品多樣性的擴張都有很大的挑戰。因此，自營B2C往往出現在一些垂直類目里面，像3C、服飾、書籍、音像、汽車等。如果一個B2C的自營平臺要做綜合類目，給予用戶百貨性的、更多元的商品，那么他們需要采購海量的商品，庫存風險大，這種模式就會很重，會非常難做。

POP則是介于B2C和C2C之間的模式，B端平臺將不同商家引入，他們的多樣性會比B2C好很多，同時平臺方自己不用進貨，也不用承擔庫存，引進商家入駐，商家來自主交易。所以POP一般都是B2C自營做起來之后再開發出來的商城，這樣B2C平臺可以將流量分發給其他第三方商家。

但POP模式也有一些缺點，就是引入的商家對商城平臺的依賴性不高，商家一般都采用“多平臺”策略，如他們會同時在多個平臺開店，比如他們在京東、天貓、一號店等商城都開店，這樣商城方面對上游商家的的控制不強，不容易實現打折銷售。而且，商家的商品和商城的自營商品之間可能存在競爭，這種關系也比較糾結。

C2C模式和以上兩種相比，供應鏈更靈活，商品更豐富度，同時也需要用更嚴謹和成熟的規則做入駐商家的管理。因為C端賣家中小型規模的特性，他們的供應鏈和服務僅僅只適合在一個平臺上工作，對平臺的依附性非常高，所以C2C平臺可以實現四兩撥千斤的打法。

但是，作為撮合交易平臺，C2C模式需要雙向引流，需要考慮是先引入商家，還是先吸引消費者，這就像一個雞生蛋和蛋生雞的問題一樣。只有雙方數量達到一定標準，這個平臺才可以健康地發展存活。

對于洋碼頭模式，外界經常以C2C模式來形容，但此C非彼C。我們以C強化平臺的靈活供應鏈特性，但入駐的卻是國外一批買手經驗豐富的商家團隊，他們都是具備當地零售資質的公司團體。

EW：洋碼頭做過標品嗎？

ZBB：我們在2014～2015年做過M2C的商城，叫聚洋貨。那時候賣一些奶粉、尿布等大家熟悉的跨境標品，大概只做了一年半。

標品對新用戶的轉化很有效，新用戶一開始不會買客單價太高的商品，他們希望商品的信息要透明，而標品就滿足這種要求，同一類商品的價格信息非常透明。比較而言，非標品的信息比較復雜，不同的尺碼、顏色、面料價格都有不同。

所以，我們一度將標品和非標品一起經營。但2015年，我們發現標品對資金對流量的要求都很高，就像我上面說的，做標準品我們就要備貨，要占用大量的資金，就是說我們規模越大，標準的程度就越低。

同時，標品的價格競爭很厲害，消費者對于標品的價格非常敏感，他們會比較各個平臺的價格，最終選擇最便宜的產品購買，這就需要我們打價格戰，這更耗費財力。

所以，我后來認為，標品適合自營類的B2C電商平臺來做，而我們考慮差異化競爭，就用非標品作為切入點，此類商品供應鏈承受能力比較大，不是靠錢就能砸出來，同時用戶對非標品的價格不那么敏感。

EW：你們當初是怎么吸引客流的？

ZBB：最初的時候我們通過QQ群來推廣引流。

我們2010年開始起來的，當時大概有六七個QQ群，每個群里面都有五六十個活躍買家，我是通過QQ群來維護用戶，沒有通過網站。賣家朋友都是圈子里的，他手里有很好的商品，我說我這邊的QQ群組一個團，你要不給一個報價，很快就起來了。

在2013年的時候，移動互聯網的掃貨神器出來以后，撮合的效率更高一點了，賣家用工具自己來發布商品。這邊的流量上，我會有一個預告，也沒有像淘寶一樣，什么搜索、類目，沒有那么復雜的交易體系，就是一張一張的圖告訴你今天是哪個買手的主播、掃貨，隨時可以去看。

EW：具體到跨境電商領域，和網易考拉這些自營電商相比，洋碼頭有什么不同？是否擔心他們做C2C電商平臺？

ZBB：我們的基因完全不同，方向也就不同。自營電商的核心能力是資源整合能力，他們需要和上游商家來談價錢定貨，同時要考慮銷存管理、庫存周轉、資金周轉等因素，這是他們的長處。同時，他們還采用一種收益導向，比如明天進了什么貨可以做多大的促銷，他們自己都可以提前預判。

而平臺型是貿易導向和銷售導向的平臺，我們的優勢是“建立規則、建立機制”，比如我們要建立流量分發的機制，如何讓系統自動分發流量，讓系統幫助消費者來判斷買手的優劣，所以平臺模式更加技術導向和平臺思維導向。

假如自營轉變成平臺，他們需要改變自己的流量分發方式，平臺上眾多賣家每天的新品都不一樣，到底該如何分發這些流量，這需要從底層技術架構到運營模式都有改變，這種流量分發的策略也完全不同。

洋碼頭現在每天都有近80萬種商品同時在線，以非標品為主，各國衣服、鞋子、包都是消費者留在洋碼頭的原因。非標品在前期的供應鏈經驗積累上是非常費功夫的，已經成為了洋碼頭的優勢門檻。

EW：洋碼頭流量分發的策略是什么？

ZBB：我們流量分發有幾個標準，一方面是轉化率，就看流量變成定單的轉化率有多少。如果某個商品的轉化率一直在上升，那么我們會將他的曝光量也就是流量加上去，但等該商品轉化率到達一個峰值開始下滑的時候，我們就不再給他流量。

此外，我們在流量分發的時候還會考慮用戶的需求，我們會給用戶做畫像，用大數據預測他們的喜好。他們在訪問商品的時候我們會識別他們的興趣點，在隨后的推薦中將適合他的商品推送到他面前。

EW：洋碼頭當前的交易額多少？你對未來有怎樣的目標？

ZBB：這是一個滿足和不滿足的相對過程。我對未來的目標是，爭取在3年內做到年交易額500億元。

EW：作為跨境電商，當前的洋碼頭怎樣處理商品質量問題？

ZBB：作為一個平臺，解決體驗問題是永無止境，沒有上限的。這個上限就是平臺型電商卻有著自營電商的體驗，但這個是不大可能的事情，我們只能做到盡量接近。

關于退貨，洋碼頭投了很多資金進來完善這個流程，現在基本能解決質量問題的退貨。就是一旦用戶發現產品有質量問題，他們可以在國內完成退貨。比如有破損、褪色、刮痕、脫線之類的問題，這些都是賣家責任，買家可以全額退款，這些商品會郵寄回我們洋碼頭的退貨倉，或者賣家在上海的服務中心。

這是過去3年我們努力解決的問題，而未來1～2年我們希望解決非質量問題，比如用戶買錯了、后悔了、不喜歡了等退貨情況。這種退貨難度不小，它涉及中國出口海外的跨境輸出，目前對這種無條件退貨的處理確實存在難度，我們在尋找解決的方法，我覺得在一年之內會有一些方案出來。

EW：要想成為洋碼頭買手，都需要通過什么認證？

ZBB：從當地的法律文件上入手，如當地零售經營資質、水電煤賬單、賬務、當地身份證明、銀行流水、甚至辦公場所租用合同等等，很多種。而對于一些當地貿易情況比較復雜的國家，我們甚至會讓賣家到當地大使館去公證自己的信息。同時，根據他們銷售的商品品類，也會要求繳納不同金額的保證金。

此外，我們海外當地團隊也會對他們做一些定期的一個溝通的，去印證材料、貨品。