油田企業生產組織經濟運行管理

摘 要：曙光油田以提高生產組織運行效率為核心，以生產運行流程再造為手段，強化生產預案管理，建立效益生產模型，平衡生產組織、規模產量、資金投入、經濟效益之間的關系，實現了業務流程優化、管理效率和效益提升，建立了生產組織經濟運行體系。

關鍵詞：流程再造 效益模型 優化配置 經濟運行

1 生產組織經濟運行管理的必要性

面對油價持續低迷的形勢以及企業效益大幅下滑的壓力，油田企業在生產運行組織上，必須正確處理規模產量與規模效益的關系，既要最大限度降低高成本井投入，又要保持一定得產量規模，生產運行管理逐步向既保證完成配產指標，又追求經濟效益的模式轉變。曙光油田隨著開發程度的不斷深入，以往粗放型的生產運行組織模式已經不能滿足現階段企業需求，這就要求企業必須對原生產運行組織模式進行變革與創新，努力提高開發水平，增加經濟效益，科學、精細組織生產，實現生產組織經濟運行。

2 生產組織經濟運行管理的內涵

生產組織經濟運行管理指的是摒棄傳統的、粗放式的、以產量為核心，只重上產速度不重效益的管理，以最小的資金投入，求得最大效益產出，也就是以產量、效益為核心，以工作質量、時效和成本為主要內容，科學合理的組織配置油田生產各要素，達到“油氣管理最優、生產成本最低、經濟效益最大”的新型管理模式。生產組織經濟運行模式體現了生產組織精細、均衡、受控、經濟、高效運行的特點。

曙光油田以提高生產組織運行效益為中心，以生產運行流程再造為手段，建立效益生產模型，實施產量成本優化配置，實現生產組織運行向生產組織經濟運行、油藏管理向油藏經營管理轉變，平衡生產組織、規模產量、資金投入、經濟效益之間關系，建立了新時期生產組織經濟運行體系。

3 生產組織經濟運行管理的主要做法

3.1構建運行流程化管理模式，實現生產組織過程控制

任何一項工作都有一套管理流程，從起點到最終的目標完成，這其中會涉及到多個工作環節，流程化管理要建立流程中各個環節點的管控標準，特別要突出質量、技術參數和時效標準，并加以考核，要保證效益不流失。

曙光油田建立了新井運行、老井注汽注水運行、單井措施效益評價、采油井生產管理等工作流程，從優化流程、細化質量和時效標準著手，不斷促進流程再造和管理效率提升，使生產組織由臨時突擊型向科學均衡型轉變，由注重行政命令型向管理協調服務型轉變，由定性化管理向定量化管理轉變，生產運行效率明顯提高。

3.2 創建生產預案管理模式，實現生產組織超前、受控運行

預案組織過程實行目標管理，超前制定可行的年度指標，明確工作內容和工作量，并排定月度運行計劃。受控管理指過程中加強環節控制，做到定質、定量、定責，細化考核辦法，突出過程管理，做到協調有序。

曙光油田制定了包括水平井治理、汽竄治理、出水井治理、低效井治理等在內的十三項生產管理預案，通過加強月度階段進展跟蹤與調整，較好的完成全年工作目標，為企業實現原油穩產做出積極貢獻。

3.3建立效益生產模型，實現生產組織經濟運行

建立新井產能效益優化模型，實現產能建設區域優化。應用現金流量法計算不同油價下，評價單元的經濟、技術指標，對產能建設井進行全面篩選評價。對于單井設計日產油大于經濟極限日產量的產能井，優先實施。通過極限鉆井成本、極限建百萬噸產能投資和不同鉆井成本對應區塊達標率等指標的綜合排隊，實現產能建設的井位優化和投資結構優化。

建立重大開發項目經濟評價模型，提高決策的科學化水平。按照項目建設周期不同，分為方案設計階段經濟評價、運行階段經濟評價、結束后經濟評價。方案設計階段經濟評價采取有無對比法，從項目自身增量效益、產業鏈增量效益和社會增量效益三個層次評價項目的總體效益；運行階段經濟評價采取跟蹤評價法，階段跟蹤評價經濟效益；項目結束后經濟評價是前二者的結合。

構建老井投入效益模型，實現數字化管理與效益管理融合。稠油生產優化模型將開發數據庫、采油工藝數據庫與單井效益評價數據庫有機結合，引入單位時間油汽比概念，建立稠油單井注汽評價系數，實現了稠油單井注汽措施論證由單一的技術有效向技術與經濟同時有效轉變。通過對近幾年稀油措施實施情況調查，篩選常規七類措施開展增量投入與增量產出的關系研究。以采油廠單位運行成本為依據確定各類措施在有效期內負效產量界限，建立模型，指導稀油措施運行。

3.4實施產量與成本優化配置，建立油藏經營管理模式

曙光油田以單井效益評價為基礎，按照效益優先原則組織油井生產運行，形成了以產量與成本優化配置為核心的油藏經營管理模式。

一是確定核心成本、核心產量。將占全廠總操作成本60%以上的熱采費、作業費、動力費和其它直接費用確定為核心成本。根據投入程度的不同，將總產量中占97%的抽油產量確定為核心產量，使成本支出方法更加明確。二是確定優化配置原則。打破作業區之間、油品之間、區塊之間的界限，按單井單位相對變動成本由小到大的順序進行排列優化。三是確定油井效益評價方法。結合自身生產特點及中國石油效益評價分類原則，確定四類效益評價法，實現了作業區之間、作業區內部產量與成本的優化配置。四是調整油品及措施結構。考慮到稀油銷售價格、操作成本、管理難度均較稠油有優勢，因此加大稀油二次開發力度，提高稀油產量優先。措施結構優化調整主要是在措施跟蹤評價基礎上確定效益較好的技術成熟的措施優先實施。

4 生產組織經濟運行管理的取得的效果

4.1實現產量穩定的同時降低了單位運行成本

通過項目的實施，曙光油田以增加經濟產量效益為核心，科學、精細組織生產，在生產組織經濟、受控、高效運行上取得突破，全年完成原油產量較上年增加1.8萬噸，油氣單位操作成本較上年下降42.2元/噸，下降了3.1%。

4.2油田效益產量得到提升

通過項目實施，曙光油田的產量結構向好的方向發展。油田高效益油井產量增加，邊際、無效益井產量減少，其中，邊際效益產量減少1.8%，無效益產量減少1.5%。

參考文獻

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[2] 駱兵，李建菊.油田開發精益化增效管理分析[J].化工管理；2014（30）.

作者簡介：黃文強（1982- ），男，安徽渦陽人，2004年畢業于西安科技大學，目前從事油田經濟評價工作。