基于搶單模式的工作項目化研究

黃棟　方文剛

摘要：項目化管理起源于項目管理，把企業中各種各樣的任務當作“項目”，并對其實行項目管理。企業管理項目化（Management by Project，MBP）作為一種新型的管理模式被廣泛的運用。

關鍵詞：企業管理項目化；績效管理；項目管理

一、 研究背景

該模式為了戰略目標可以高效的實現，重組了企業的各項業務活動，采用了項目管理的管理方法及技術，使企業中各項業務活動的計劃、組織、協調和控制這個循環過程更加高效的運行。

二、 文獻綜述

項目化績效管理是在績效管理基礎上的創新，更加靈活和準確地評估員工績效，體現更公平與精準的考評與激勵。國內外對企業項目化管理的相關研究及實例較多，如華北電力大學經濟與管理學院李彥斌、陳靜、楊靜、李曉宇、商遠生等人著《企業項目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析》，哈爾濱理工大學王艷學位論文《大型制造企業項目化管理模式及其績效評價研究》，胡濱著《流程再造與企業項目化管理關系研究》（山西財經大學學報2007），等等。但純粹基于積分制的項目化績效管理模式，在國內外尚未發現相關研究及實例。

本文對項目管理、項目化企業管理以及結合流程與知識管理思想的項目化管理模式等相關理論進行了閱覽與研究，以黔南煙草為例，通過對實施項目化必要性及可行性的分析，重點對該公司績效管理“6211+”績效薪酬分配模式中的“1”的項目化績效管理、搶單式績效考核模式的流程及理念創新進行梳理，探析其從工作量（需要的人員數量及時間）、工作難度、工作創新性、工作效益性四個維度評價工作項目的創新性，探索企業全員全過程項目化管理模式可推廣性。

傳統績效管理中存在的問題，諸多文獻均有分析研究。本文從績效管理的目標引領和激勵作用方面分析，認為傳統績效管理在“找點”方面存在以下一些問題或誤區。

一是找不到焦點。從目標和價值實現方面來講，企業目標與員工目標不盡相同。員工作為有思想、有生命力的個體，由于自身環境條件、認知水平及人生追求等的不同，對企業的要求也各不相同。行業“兩個至上”的價值觀，更多是從社會責任角度提出的。如何讓企業貢獻與員工收入更加匹配，企業愿景與員工價值期望更加統一，找到共同關注的焦點，是企業管理創新尚需進一步思考的問題。

二是找不到痛點。從激勵機制的有效性來說，激勵約束機制存在若干誤區，其中一個誤區就是沒有找到員工的“痛點”，無法激發員工的危機感和恐慌感，就沒有人愿意做“痛客”。大部分人愿意沉浸在“舒適區”，在淺灘曬太陽，不愿意去“恐慌區”，在深水中沖浪，享受“痛并快樂著”的成就感。

三是找不到興奮點。激勵約束機制的另一個誤區就是，找不到員工的興奮點。物質激勵要么一成不變，唾手可得；要么高高在上，遙不可及。精神激勵形同雞肋，可有可無。員工甘于當吃瓜群眾，只做“看客”，不做“創客”。

四是找不到支撐點。企業管理理論五花八門，汗牛充棟。但要找到真正適合企業自身實際的管理理論和方法絕非易事。很多企業不注重企業實際，對好的管理理論和方法，“依葫蘆畫瓢”，生搬硬套，最后水土不服，半途而廢，徒勞無功。

組織結構是一種按不同職位和任務劃分、調配企業勞動力的方法，并通過管理員工行為實現組織的目標。任何工作的開展，組織保障是前提，工作項目化績效管理也不例外。為了確保績效管理項目化能在公開公平的競爭環境下高效、順暢運行，黔南煙草成立了績效考評辦和績效考評委員會并完善其職能職責。考評辦設立在人事勞資部門，利于績效考評內容項目化管理的資源保障、分配和協調。績效考評委員會由與績效考核密切相關或者具有綜合管理職能的部門負責人組成，成員既有專業人員又有管理人員（包括公司領導），能保證項目評審評價的專業性和權威性。考評委員會實行“誰審批、誰評價，誰考核”的工作機制。考評委員會既保持一定穩定性又具有機動性。考評委員會一般為奇數，每一位成員具有相等的項目評價權限，打破了管理層級限制。公司加強考評委員會成員的考核和激勵。除公司領導成員外的考評委員會成員參與考評，也有積分；無故不參加項目考評或考評結果有明顯主觀性的，給予處罰直至除名。

工作項目化管理是以“滴滴搶單”積分制管理辦法為總領，對“6211+和631+”績效薪酬分配模式中的“1”部分，即對個人部門內部搶單薪酬（機關）、單項工作搶單薪酬（基層和機關）實行項目化管理，具體包括計劃類工作項目、主動申報類單項工作項目、上級指派工作項目、內部搶單工作項目四個方面的項目化管理。

三、 工作項目化績效管理基本流程

工作項目化管理流程大致分為項目申報、項目初審、立項審核、項目發布、項目競單（或派單）、項目驗收及評價、項目積分兌現七個主要流程。項目管理標準流程遵循“評、發、搶、定、核”五步法。項目組織機構和實施團隊在各流程中各司其職，通過績效管理信息化系統管理平臺操作，實現項目化管理規范、透明、高效。

評審項目從可行性、適宜性、效益性、時限性四個方面，從工作量（需要的人員數量及時間）、工作難度、工作創新性、工作效益性四個維度對項目進行初步評價。

州局（公司）發布的項目，屬于一搶一的，按照“誰申請，誰承辦”的方式，確定項目人或團隊；屬于“多搶一”的，由績效考評委員會全部（或部分）成員投票決定項目承擔人或團隊。

項目主要負責人制定實施計劃，根據項目目標落實責任到人，做好項目實施過程的跟蹤和指導，確保項目按計劃如期進行，做好項目實施數據收集整理和總結，迎接考評驗收。

通過實施“完成指標有積分、查處案件有積分、提升質量有積分、創新創優有積分、主動作為有積分、好人好事有積分”的考核機制，形成了“工作計劃自愿申報、工作任務自主認領、工作職責主動承擔”的工作氛圍。

1. 原則上按1元/1積分標準，于項目驗收后次月進行兌現。

2. 個人實施項目所獲積分同步累計到其所屬科室，作為州局（機關）科室年度評先選優依據。

計劃類工作項目管理思路延續傳統的“派單式”管理，工作項目內容來源于部門和崗位KPI指標，屬于單位指派的職責范圍內工作。工作計劃分為員工（含副科及非領導職務）工作計劃和部門負責人工作計劃。為了增強企業對計劃的有效控制，將工作計劃項目化，員工填報計劃需要經過部門評審，部門計劃需要經過分管領導評審，根據計劃工作量和工作難度賦予相應積分，計劃完成情況需要提交驗收，視完成情況兌現積分。

項目化是搶單式績效管理的核心，快速化是搶單式績效管理的特征，規范化是搶單式績效管理的基礎。只有通過標準流程制定，形成完善的操作機制，才可能實現上述目的。從上述對項目化績效管理的流程分析來看，黔南煙草項目化績效管理遵循了PDCA循環原理，流程設計順暢，流程節點完善，實現了績效管理的規范性運作。

作者簡介：

黃棟，方文剛，貴州省黔南布依族苗族自治州，貴州省煙草公司黔南州公司職工。endprint