戰略導向下的企業預算管理分析

黃雪

[摘 要]文章通過對傳統戰略管理體系的分析而指出明確建立戰略導向下的企業全面預算管理的優勢，通過目前戰略管理體系的劣勢而提出一系列針對戰略導向下的企業預算管理的改革，以彌補目前的不足，而后提出一系列戰略導向下的企業規劃改革等，以使企業更平穩地發展。

[關鍵詞]預算管理；企業戰略；企業管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.33.193

1 傳統預算體系的不足

1.1 無法支撐企業戰略目標的實現

在當前的市場經濟體制下，市場競爭激烈，而傳統的預算管理體系沒有體現這個時間因素以及市場因素對于經濟的影響。傳統的預算管理體系包括企業經營預算、財務預算以及長期資本投資預算。傳統的預算是按照企業年度的經濟利潤然后結合市場的成本，以市場份額為基礎進行編制的預算。這是企業傳統的管理體系，它無法根據市場當前的發展變化進行動態性變化的預算，只是在預算的理想狀況下，不會有市場其他更多產品的沖擊，而仍舊能保持還有當前的市場份額，所以它是無法支撐企業戰略目標的實現的。

1.2 未能反映企業價值驅動的整體狀況

在反映企業的經濟狀況時，通常就是通過財務指標進行分析計算，各種指標分別計算，代替不同的意義，而企業就是通過這樣的財務數據計算出的指標得出相關結論，但是這種方法仍有它的局限性。[1]各個指標無法權衡其在財務中的重要性，而其重要性卻是由決策者對其產生影響，所以它無論客觀地分析企業價值驅動的整體情況。

1.3 編制不科學

以利潤為最終的考慮因素，而將其中的過程化為簡單的數據計算，只關注結果，而忽視其中的過程以及更深層次的東西，包括預算的對象、主體、職能、計劃，往往考慮的東西都非常片面，基本都是根據上個時期相關情況進行預算和估計，但是這種估算相當粗獷，不夠詳細和徹底。

1.4 不利于公司內部的溝通協調

傳統的預算一般只是部門的預算，而沒有將整個公司作為一個團隊。公司在進行相關考評措施時，這種預算就會導致各個部門的信息不一致，而無法進行整體的統籌與規劃，所以傳統的預算方式不適用于整體職能。

1.5 成本高，效率低

各個部門的預算，最后經過領導的反復推敲，多次計算，最后才能得出結果，效率低下，成本高，而且適用數據可能還不夠精準。

1.6 不能提供有效的數據

以當前市場變化為基礎編制預算，在年初就進行整年的數據的編制，不能考慮市場的變化。公司雖有預算，但是對于實際情況而言，可能就僅僅只是一個數據，不能產生任何的效果，也完全不會按照預算的數據對當前有更多激勵和幫助，市場的變化對其而言，是沒有任何意義的。[2]

2 戰略為導向的全面預算管理體系構建策略

2.1 以戰略為基礎確定預算目標

企業首先確定的就是自身的發展戰略，自身定位準確，這是最基本的。戰略目標定位準確，企業再根據實際的市場發展狀況，結合相關的實際情況，以企業的財務數據為基礎，考慮綜合相關的因素，雖然綜合影響的因素比較復雜，但是只要基本的定位準確，目標準確，通過標桿法、持續改善、創新持續改善法等整理出方法，提供預算所需要的資料，這些都將是至關重要的。通過實施戰略目標，到指定階段性目標，以此明確的方式到最后實施戰略等，這是比較綜合性地考慮以戰略為基礎確定的目標預算。

2.2 以預算目標編制管理規劃

在做此工作之前，一般會進行相關數據的準備工作，而最基礎的則是企業的財務數據，這是企業內部的數據。而企業外部的數據則是當時企業外部發展的相關綜合水平，針對企業內部數據的整合，以企業外部數據為輔，為企業的預算提供全面的數據參考。而此時的數據整合則是針對整個企業的分析綜合，將所有數據放在一起，比較前期企業內部所有數據，比較其中的差異，得出關鍵信息，同時也可以體現企業各個部門相關數據的聯合性；也可以通過企業內部數據分析企業外部數據。企業內部數據的整理收集要包括各個部門的，綜合地了解企業內部各個部門真實的狀況，而外部數據的整合，則是整合市場上相關其他企業的發展狀況，以此才可同時分析外部的大壞境，而得出對自己企業有用的信息。[3]在得出有用的信息之后，就需要進行數據的評估，得出企業的預算規劃。整體的規劃也是應該由細化的預算目標組成，分成長期和短期管理預算。長期的規劃預算則是企業的宏觀預算，短期的則是企業的微觀預算，按照一步步實現短期的預算，而向整體的宏觀長期預算發展，結合長短期規劃預案，則是企業整體目標的綜合發展方式。

2.3 利用平衡計分卡編制績效考核體系

遵循平衡計分卡原理將戰略細分為不同的層次。通過自己劃分的層次，員工可以清楚地了解到自己處在哪個層次，以及業務能力如何，而又應該如何通過自己的努力，才可以提高自己的層次。在此基礎上，對員工進行意見采集，然后對預算環節進行全面分析，確定考核指標，并指出各個指標之間的因果關系，以此考核指標可以提高員工工作的積極性，保證企業工作的有序進行，穩定企業的發展。同時，通過對企業的制度進行追蹤，了解實時發展情況，不斷進行調整，以適應企業的發展情況。分級平衡卡一旦發現出現問題，也可逐級詢查原因，對預算進行實時調整。

2.4 以戰略執行進行的預算控制

預算監控主體是建立預算的主體對象，它保證著整個預算的執行，從信息收集到確定企業戰略，到確定企業預算計劃，到確定預算方式，以及預算確定，到實施，這其中的每一個環節都是要涉及企業的每一個部門，因此要保證預算的有效實施，除了企業內部員工的相互監控，還應建立有效的職權機構相互配合。另外還要明確監控的重點，預算涉及企業的方方面面，但是工作中也應該明確工作中的重點方面，不是說不重要的地方就不管，而是說要明確企業的核心重點，比如企業的業務，以及資金流動，新一輪市場發展的重點等。在此預算中，要時刻關注這些，企業就必須建立相關的組織，以保證預算過程中的工作順利進行。

2.5 建立預警機制

預算的情況影響企業在新的時期的發展，所以要時刻關注預算的執行，在預算過程中可能會發生一些相關的費用，而這些費用在預算中是否是合理的，以及在使用過程中是否用在該用的地方。如果在預算中，有資金超預算的，或者資金短缺的，隨時在預算中實施跟蹤這些情況，所以建立預警機制是有必要的，以保證預算的公正進行。[4]

2.6 建立考評機制

在企業中，考評機制是非常常見的。考評機制是對員工在工作中的表現進行評價，而在預算考評中更是起著重要的作用，完整的考評制度是企業實現預算的重要意義。預算中的考評制度，可以全面掌控預算的實施情況，所以實現完善的考評制度是預算實施中不可或缺的。

3 結 論

通過對傳統的預算管理體系進行分析得出的結論可以更加清楚地了解戰略導向下的企業預算管理分析實施的必要性，為很多企業的預算體系的改革提供指導。但是在經濟全球化發展的大潮中，戰略導向下的企業預算體系仍要進行不斷的變化，才能為企業帶去更多的好處。

參考文獻：

[1]黃玉雯.基于戰略導向的全面預算管理體系在種業企業中的應用[J].中國總會計師，2016，32（4）：144-146.

[2]李國新.戰略導向下企業預算管理體系的構建及其運用[J].企業改革與管理，2016，21（22）：12.

[3]錢夢勇，樊桂成，楊西萍，等.淺新戰略導向下公立醫院全面預算管理目標的確定[J].財務與會計，2017，25（3）：56.

[4]張前，劉宇涵.論基于戰略導向下企業全面預算管理體系的構建[J].商業經濟，2016，11（4）：48-49.endprint