企業(yè)并購中的風(fēng)險及對策探析

程宏

摘 要 并購作為企業(yè)快速發(fā)展的助推器，對推動企業(yè)擴(kuò)大市場規(guī)模、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高市值等發(fā)揮了較大的作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的快速提高，企業(yè)并購在數(shù)量和金額上不斷提高，伴隨并購過程的各種風(fēng)險因素，如財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險等也不斷涌現(xiàn)。因此，應(yīng)充分認(rèn)知企業(yè)并購中的風(fēng)險，并建立相應(yīng)的對策和防范措施，以保障并購能夠達(dá)到預(yù)期，獲得正收益。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 風(fēng)險 對策

一、企業(yè)并購中存在的風(fēng)險

（一）政策風(fēng)險

政策風(fēng)險表現(xiàn)為國家或行業(yè)層面的宏觀或中觀政策的調(diào)整對企業(yè)并購行為和并購結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響。例如，醫(yī)藥行業(yè)出臺“限抗令”對抗生素在醫(yī)院臨床的使用進(jìn)行限制，使整個抗生素企業(yè)的并購跌入低谷；醫(yī)藥行業(yè)推行“兩票制”，間接后果是資質(zhì)不全、規(guī)模較小的醫(yī)藥流通企業(yè)紛紛尋求并購。隨著經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，各種產(chǎn)業(yè)政策紛紛出臺并適時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，若并購企業(yè)對新進(jìn)入的行業(yè)或新的市場研究不充分，對政策把握不透徹，就會陷入被動局面。

（二）信息不對稱的風(fēng)險

由于企業(yè)處于非完全競爭市場，在并購過程中，被并購方有可能為了獲取更多的利益，故意隱瞞對價格有影響的信息，如被并購方原股東為達(dá)到私人目的而故意隱瞞事實(shí)，讓并購方無法了解企業(yè)真實(shí)的盈利狀況，或有負(fù)債、資產(chǎn)權(quán)屬、法律糾紛等；同時夸大收益信息，甚至對很多影響價格的信息不進(jìn)行充分準(zhǔn)確的披露，這會直接影響并購方的正確決策，導(dǎo)致并購后的企業(yè)面臨潛在的風(fēng)險。

（三）財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)為并購融資而背負(fù)債務(wù)，加大了資產(chǎn)負(fù)債率，導(dǎo)致企業(yè)可能發(fā)生財務(wù)危機(jī)。并購方可以通過向銀行借款來進(jìn)行債務(wù)融資，但是銀行借款需要償還本金和支付利息，財務(wù)費(fèi)用較高，同時如果沒有足夠的現(xiàn)金流，將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營；上市公司通過發(fā)行股票來融資，不增加資金成本，但是會導(dǎo)致股東權(quán)益被稀釋，所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，降低每股收益。如果收購方在收購中舉債過高，會導(dǎo)致收購成功后付不出本息而面臨破產(chǎn)的窘境。

（四）稅務(wù)風(fēng)險

被并購企業(yè)因?yàn)闆]有遵循稅法要求導(dǎo)致并購后的存續(xù)企業(yè)或新設(shè)企業(yè)可能遭受法律制裁、財務(wù)損失或聲譽(yù)損害。一方面，被并購企業(yè)非出于故意未履行納稅義務(wù)，造成并購后企業(yè)的稅收成本增加、利潤減少等，在一定程度上減緩了企業(yè)的發(fā)展速度；另一方面，如果被并購企業(yè)在并購前存在重大涉稅違法行為，在并購后一旦查出，將使并購后的企業(yè)遭受刑罰處罰。

（五）經(jīng)營整合風(fēng)險

經(jīng)營整合風(fēng)險是在并購?fù)瓿梢欢螘r間的經(jīng)營后顯現(xiàn)出來的，主要指企業(yè)并購后在生產(chǎn)組織、企業(yè)管理、技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營業(yè)績上不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，無法達(dá)到預(yù)期的效果。一是通過企業(yè)合并，原有各自的市場范圍仍呈分裂割據(jù)的狀態(tài)，產(chǎn)品線無法有效互補(bǔ)，研發(fā)能力得不到提高，合并企業(yè)陷入新的困境；二是在人事、制度和文化上不能按預(yù)先的架構(gòu)有機(jī)整合，文化沖突表現(xiàn)突出，企業(yè)內(nèi)耗加重，反而消磨掉了企業(yè)原有的優(yōu)勢和亮點(diǎn)，使合并企業(yè)整體趨于平庸；三是并購企業(yè)盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品線和管理線延長，無法輸出人才、經(jīng)驗(yàn)等，矛盾越積越多，最終將企業(yè)拖入深淵。

二、風(fēng)險控制及對策

（一）進(jìn)行審慎的調(diào)查評估

審慎調(diào)查又稱盡職調(diào)查，包括財務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)、其他等方面的調(diào)查內(nèi)容。系因交易雙方（并購方和被并購方）對標(biāo)的信息獲知的不對稱，并購方在并購決策前需對被并購方進(jìn)行周密、詳細(xì)的調(diào)查，以在一定程度上降低信息不對稱帶來的風(fēng)險。調(diào)查前要擬定全面周到的調(diào)查提綱，調(diào)查內(nèi)容涵蓋被并購企業(yè)重要的財務(wù)報表、業(yè)績真實(shí)性、歷史沿革、資產(chǎn)權(quán)屬、營銷能力、技術(shù)水平等。調(diào)查方法上主要有現(xiàn)場考查法、員工訪談法、查閱歷史資料法、客戶走訪法等，對調(diào)查搜集到的資料存檔，用于后續(xù)對產(chǎn)品競爭力、經(jīng)營能力、人員素質(zhì)、財務(wù)真實(shí)性等進(jìn)行綜合評估。通過審慎調(diào)查評估，旨在獲取有價值的信息，在交易談判中掌握主動，為并購確立合理、適當(dāng)?shù)膬r格水平。

（二）充分利用產(chǎn)業(yè)基金

企業(yè)在并購中要進(jìn)行大量融資，為降低融資風(fēng)險，應(yīng)對資金來源渠道進(jìn)行合理規(guī)制。考慮銀行借款和發(fā)行債券等債務(wù)性融資會加大企業(yè)負(fù)債壓力，以及發(fā)行股票和認(rèn)股權(quán)證等權(quán)益性融資會稀釋股權(quán)的風(fēng)險，可充分利用設(shè)置產(chǎn)業(yè)基金的形式進(jìn)行融資。并購企業(yè)如上市公司等通過設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，吸收社會資本以及政府引導(dǎo)資金為并購?fù)顿Y服務(wù)。通過產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行并購，一方面可以在被并購企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的情形下為企業(yè)的并購設(shè)置一道“防火墻”，另一方面可以實(shí)現(xiàn)資金的杠桿效應(yīng)，做到以小博大，提高資金使用效率。

（三）建立完備的風(fēng)險控制制度

將企業(yè)并購置于戰(zhàn)略層面進(jìn)行安排，通過周密的制度設(shè)計來規(guī)避風(fēng)險。在并購的調(diào)查研究階段、投資決策階段、投后管理階段均要建立風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)測、分析、反饋和控制制度，組建專門的風(fēng)控部門和配備專業(yè)人員，以體系化的風(fēng)控手段全面覆蓋企業(yè)并購過程，將潛在風(fēng)險消滅在萌芽階段。

（四）加強(qiáng)與專業(yè)機(jī)構(gòu)的合作

專業(yè)機(jī)構(gòu)所具備的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)手段和專業(yè)能力是并購企業(yè)無法比擬的，因其評估更加客觀、手段和方法更加科學(xué)，可以降低和分?jǐn)偲髽I(yè)并購的風(fēng)險。例如，會計師事務(wù)所對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)盡職調(diào)查，將全面評估和分析目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況、盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量，并提供專業(yè)的調(diào)查報告以及相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施；醫(yī)藥企業(yè)的專業(yè)評估機(jī)構(gòu)能夠?qū)δ骋凰幤返氖袌鋈萘俊⒏偁幐窬帧l(fā)展前景、研發(fā)情況等進(jìn)行綜合分析，為并購決策提供判斷依據(jù)。

（五）設(shè)立“擔(dān)保”“對賭”等保障機(jī)制

并購交易需保障所收購的股權(quán)或資產(chǎn)的安全性、避免資產(chǎn)貶值或發(fā)生債務(wù)風(fēng)險。在相關(guān)協(xié)議中可以設(shè)立“業(yè)績對賭”條款，明確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來保障股權(quán)或資產(chǎn)的價值，激發(fā)業(yè)績承諾方履行相關(guān)約定的動力；在資金支付上，可以設(shè)置“分期支付”條款，視承諾方業(yè)績完成情況逐步支付對應(yīng)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款或資產(chǎn)價格，避免一次性資金支付帶來較大的風(fēng)險；同時，設(shè)立“擔(dān)保”機(jī)制，即要求轉(zhuǎn)讓方以其相應(yīng)價值的財產(chǎn)抵押、質(zhì)押或者提供具有代為償還能力的第三人擔(dān)保，在轉(zhuǎn)讓方?jīng)]有償債能力后，可以追索擔(dān)保人。endprint

（六）完善公司治理結(jié)構(gòu)

在非100%股權(quán)并購中，將產(chǎn)生并購方與其他合作方共同經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，各合作方共擔(dān)風(fēng)險、共負(fù)盈虧、共同發(fā)展。如果股東之間權(quán)責(zé)不分，極易導(dǎo)致“內(nèi)耗”從而損害公司利益、阻礙公司發(fā)展。為防日后的股東糾紛，收購方應(yīng)在并購后與其他股東共同協(xié)商公司章程條款，包括公司組織機(jī)構(gòu)股東會、董事會、監(jiān)事會的具體職權(quán)與議事規(guī)則，對公司投資及經(jīng)營決策機(jī)制、公司重要管理層人選、公司利潤分配等事項作出明確規(guī)定，確立清晰的權(quán)利、義務(wù)規(guī)則，并由各方遵守。

（七）增強(qiáng)經(jīng)營整合能力

并購企業(yè)后期能否達(dá)到1+1>2的效果，關(guān)鍵在于人的整合和文化的整合。具體來看，第一是人的整合：人是任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體，企業(yè)人才主觀能動性的發(fā)揮是企業(yè)能夠維持生存和發(fā)展并取得優(yōu)良業(yè)績的根本保證。人事整合問題應(yīng)當(dāng)做好幾個方面的工作：一是派出或推薦合適的（經(jīng)驗(yàn)豐富、工作務(wù)實(shí)、善于溝通、熟悉被并購企業(yè)情況）被并購企業(yè)管理人員；二是及時做好并購后的人員溝通和交流工作，以及情緒的疏導(dǎo)；三是做好漸進(jìn)式的人事調(diào)整；四是做好被調(diào)整人員的利益安排。第二是文化的整合：一是要強(qiáng)調(diào)“和諧”，一種先進(jìn)文化或外來文化要根植到被并購企業(yè)，只能通過逐步滲透，讓員工浸潤其中耳濡目染，達(dá)到“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的境界；二是要強(qiáng)調(diào)導(dǎo)入方式，成立專門的機(jī)構(gòu)幫助員工認(rèn)識和熟悉企業(yè)文化，輔以一定途徑如網(wǎng)絡(luò)、手冊、演講等進(jìn)行宣教；三是企業(yè)主要管理人員應(yīng)身體力行充當(dāng)表率，率先垂范自覺遵守和服從公司新的規(guī)章制度，通過領(lǐng)導(dǎo)者來影響其他員工，加深對企業(yè)文化的理解和感受。

三、結(jié)語

企業(yè)并購過程中存在諸多的不確定性因素，企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，結(jié)合被并購標(biāo)的具體情況，充分利用各種資源，應(yīng)用適當(dāng)?shù)睦碚摲椒安①徑?jīng)驗(yàn)，識別風(fēng)險，并采取有針對性的防范措施，提高并購的成功率和協(xié)同效應(yīng)。

（作者單位為馬應(yīng)龍藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司）

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