重慶建峰浩康公司縱向一體化戰略研究

邱陵

摘 要 2008年金融危機以來，全球的各行各業均受到重大影響，化工行業面臨挑戰。本文通過分析重慶建峰浩康公司發展過程中的經驗、問題，總結出化工企業必須走縱向一體化的發展道路，依托原料優勢積極向精細化工方向發展，重視科技研發，利用循環經濟打造產業鏈競爭優勢，打造專屬自己的核心競爭力。

關鍵詞 縱向一體化產業鏈 循環經濟 核心競爭力

一、研究的背景、目的和意義

2008年，由美國華爾街引發的金融危機，給全球的各行各業帶來了重大的影響，2011年的歐洲債務危機再次將危機深化，化工行業面臨外部需求持續下降以及國內政策不斷收緊的雙重挑戰。同時，環保壓力使得國內化工發展空間受到嚴重擠壓，天然氣化工更受缺氣和氣價上漲等因素困擾，前景正變得越來越黯淡。在這個嚴峻的情勢下，很多企業積極調整發展戰略和發展方向。大量的中國企業走出國門，嘗試跨國并購，通過并購完善自己的產業鏈條，或拓展海外市場，或進行資源的儲備，或彌補技術缺陷。從戰略角度看，這些都是縱向的發展戰略。

縱向一體化戰略是指制定戰略的公司將生產與原料供應、產品銷售等結合在一起的戰略模式，是公司在前向和后向的兩個方向上拓展產業鏈向上或者向下延伸，是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，是為加強企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動權。當今社會對環境保護、循環經濟相當重視，商業競爭已不再是企業之間的競爭，而轉變為產業鏈之間的競爭。當今化工產業的發展要求化工企業必須走縱向一體化的道路，結合循環經濟的發展，進行一體化循環經濟發展戰略布局，走科學的循環經濟發展模式。對于單個化工企業來說，根據自身特點進行縱向一體化戰略的制定和實施，則是企業生存、發展、壯大的根本之策。

本文從公司戰略的高度，通過對重慶建峰浩康公司內外部環境情況的深入分析，結合相關理論對重慶建峰浩康公司的縱向一體化戰略進行了深入淺出的研究，為類似重慶建峰浩康公司這樣的中小型化工企業如何在當前行業環境和市場競爭環境之中，通過發現和利用自身的優勢打造和提高核心競爭力、取得可持續發展，提供較為可行的一種發展道路。目前，國內眾多的縱向一體化戰略的研究中對于中小型化工企業的案例研究并不多見，如何總結國內目前化工行業的產能過剩、污染嚴重、科技含量低下等問題；如何在激烈的市場競爭中突出重圍，打造自己的核心競爭力；如何發展一體化的可持續的循環經濟等等，都是類似重慶建峰浩康公司這樣的中小型化工企業迫切希望得到解決的問題。因此，本文的研究具有較大的理論和現實意義。

二、縱向一體化戰略的含義及化工企業施行一體化戰略的重要性

（一）縱向一體化戰略簡介

縱向一體化戰略是企業通過向上或向下，進行產業鏈的兼并、重組或聯合，建立產業鏈競爭優勢，打造核心競爭力。縱向一體化戰略又稱為垂直一體化，可分為前向一體化和后向一體化兩種類型。縱觀西方經濟學界關于縱向一體化的觀點很多，主要可以分為三大理論，分別是產業組織理論、市場不完備理論和交易費用理論。

美森、錢伯倫等于20世紀50年代提出了產業組織理論，是研究市場在不完全競爭條件下的企業行為和市場構造，以及產業內企業關系結構的狀況、性質及其發展規律的應用經濟理論。他們認為縱向一體化由一定的市場結構所決定，是企業典型的市場行為之一，反過來又直接影響市場結構并形成一定的市場績效。企業通過縱向一體化戰略通過整合上下游產業鏈，對產業結構進行有效的利用和調整，這樣既節省了生產過程中的要素損耗，又實現了成本上的節約，但同時要看到同一企業中有很多完全可以分離出去的在技術上并無聯系的生產階段，無法進行有效的縱向整合。

市場失靈是市場不完備理論認為企業采取縱向一體化戰略的主要原因，企業的縱向一體化是對市場失靈的一種反應。市場失靈的內容主要包括外部性、不確定性和信息不對稱。20世紀60年代，施蒂格勒、德姆塞茨等認為正統的結構主義理論并不合理，他們更注重一個企業的一體化行為是否提高了效率，而不是像哈佛學派那樣只重視是否阻礙了競爭。他們認為兼并并不是反對競爭，同時一體化企業的高利潤率也并不是壟斷定價的結果，而是高效率和低成本導致的結果。

交易費用理論認為，由于經濟體系中企業的專業分工與市場價格機制的運作過程中產生了專業分工的現象，但是使用市場的價格機制的成本相對偏高，從而形成企業機制，它是人類追求經濟效率所形成的組織體，它從市場失靈的角度出發，提出了交易費用的概念，它強調了古典經濟學所忽略而又是最重要的一個事實，即市場運行具有成本。時至今日，交易費用理論逐漸成為現代經濟學發展的主流，對縱向一體化的研究十分重要，注重效率的思想和交易費用理論的市場失靈觀點對美國的政府產業政策的制定也產生了深遠的影響。

（二）化工企業施行一體化戰略的重要性

隨著國家越來越重視化工行業對環境的嚴重影響，解決高耗能化工產業三廢的環境污染問題，提高資源的利用效率，決定了化工行業必須發展一體化的循環經濟。發展化工循環經濟，不但是化工產業新型工業化發展的需要，也是轉變化工業發展模式和發展化工經濟觀念的需要。根據資源條件和產業布局，延長和拓寬生產鏈，促進產業間的共生耦合，實現可持續發展。在世界經濟不景氣、國內行業產能過剩、同質化競爭嚴重的當下，化工企業的發展乃至生存都面臨嚴峻的考驗，能否利用各自的優勢對原料、能源、下游產品進行垂直整合，依靠自主科技創新、管理和制度創新，調整產業、產品和組織結構，實現資源的優化重組與整合，是增強企業的核心競爭能力，獲得長期可持續的發展，在激烈的市場競爭中占據一席之地的必行之路。

三、重慶建峰浩康公司基本情況及SWOT分析

（一）重慶建峰浩康公司成立初期的基本情況和面臨的問題

重慶建峰浩康化工有限公司位于重慶市涪陵區——白濤化工園區內（重慶市級大型化工園區），2008年由建峰工業集團與浩康、智權公司投資2811萬元成立，占地106畝，主要從事精細化工產品的研發、生產和銷售。endprint

公司建立之初主要生產農藥中間體——雙甘磷，但2009年受金融危機的影響，雙甘膦項目受到嚴重的沖擊，產品價格一落千丈，產品成本與銷售價格倒置，市場需求也急劇下降，企業面臨停產倒閉。在這嚴峻時刻，公司上下群策群力，積極利用現有裝置研發新產品，以解決公司首要的生存問題。公司的后續發展也遇到重重問題，嚴重影響了企業的生存和發展：

問題一：2009年受世界金融危機的影響，公司原有產品雙甘膦受到嚴重的沖擊，產品價格一落千丈，成本價格倒置，市場需求也急劇下降，再繼續生產不會有任何經濟效益，企業面臨停產倒閉。此時公司雖研發出了新產品，但是在資金、人員、設備、市場等各方面均存在較大問題。

問題二：經營初期，在還未實施縱向一體化戰略的時候，重慶建峰浩康公司只有一個主要的產品——六羥甲基三聚氰胺，主要原料為甲醛和三聚氰胺。由于甲醛的用量較大，重慶范圍內又僅有兩家甲醛生產企業，供應緊張時不能及時滿足公司的生產需要，同時甲醛的運輸成本、供應商議價能力強，導致生產成本太高，市場競爭力不強。同時作為密胺樹脂中間體的六羥甲基三聚氰胺，客戶范圍非常狹窄，同行業的競爭對手又多為作坊式的小企業，因此行業長期形成了客戶在價格和付款方式上的強勢地位。

問題三：六羥生產初期，廢氣、廢水、廢渣產生量大，由于未采取一體化生產的循環經濟，導致利用效率不高，不但浪費資源，裝置不能滿負荷生產，由此也導致生產成本居高不下，而且容易污染環境，無法通過環評測試。

問題四：原料采購，產品銷售、產品研發等需要更多的資金支持，人工費用等大幅增加，資金、薪酬嚴重不足。但普遍的市場情況使得應收賬款金額較大，周轉較慢，資金壓力較大。

問題五：公司地處西南腹地，距華東、華南地區等目標市場較遠，運輸成本較高，同沿海競爭對手和行業潛在進入者相比，原料價格相對較高，造成成本上的劣勢。

綜上，如何突破和解決這五大瓶頸，降低生產成本，讓公司快速得到良性發展，是當時擺在重慶建峰浩康公司面前的主要問題。

（二）重慶建峰浩康公司實行縱向一體化戰略的SWOT分析

SWOT分析是指同歸對企業優勢

（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）等因素的分析，對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，明確企業的戰略方向的一種方法。

1.優勢。在重慶化醫集團、建峰集團的幫助和支持下，結合現有的生產和技術、人力等資源，重慶建峰浩康公司擁有以下優勢：

（1）重慶市國資委、化醫集團、建峰集團高度重視重慶建峰浩康公司的發展，對重慶建峰浩康公司的發展模式給予極大的肯定和支持。產業鏈上，建峰集團有130萬噸尿素、6萬噸三聚氰胺、80萬噸甲醇等裝置作為原料供應，這是重慶建峰浩康公司巨大的政策和產業鏈優勢。

（2）企業發展思路進一步明晰，經過多年發展，產業布局逐漸形成，公司規劃的產品已構成了循環經濟，新建的10萬噸甲醛裝置可為下游產品提供價值1500萬元/年的廢熱蒸汽，并可吸收5萬噸六羥甲基三聚氰胺和3萬噸醚化三聚氰胺甲醛樹脂所產生廢水，實現全部廢水零排放，并能消耗2萬噸醚化氨基樹脂產生的粗醇，從而較大幅度地降低生產成本，提高產品的競爭力。

（3）經過幾年的艱苦創業和發展，企業積淀了一定的產業基礎和企業文化，建設了一支忠誠敬業、勤勉盡責、不畏艱辛、拼命創業的核心團隊，積累了不少精細化工研發和實驗室小試、中試及成果工業化轉化的經驗以及新產品市場開拓的經驗。

2.劣勢。總結優勢的同時，我們也要看到重慶建峰浩康公司的劣勢：

（1）人力資源匱乏，由于重慶建峰浩康公司所處的地理位置偏僻，高素質的專業管理人才、研發人才相對匱乏，生活環境單調。再加上沿用較老的管理體制，沒有脫離傳統的人事管理的范疇，沒有建立良好的人力資源管理和激勵機制。

（2）交通運輸成本較高。企業地處西南地區，距主要銷售市場華東、華南等地有一定距離，企業的運輸主要靠汽運，在公路管理力度不斷加大的情況下，企業的運輸成本不斷提高，這給企業造成了較大壓力。

（3）科研投入相對不足，研發力量有待增強。雖然近年來重慶建峰浩康公司的科技研發取得了很多成果，為下游產業鏈的延伸作出了相當多的貢獻，而且獲得重慶市政府相關的各項獎勵達100多萬元，但是與國際同行的先進企業相比仍有差距，在研發人員激勵機制、高端研發檢測設備等方面的投入依舊不足，管理模式和激勵機制有待提高。

（4）現代化的營銷體系有待完善。受老國企建峰工業集團管理模式的影響，先進的營銷理念、營銷戰略、激勵體制仍不完善，管理的靈活性、前瞻性更有待提高，老國企式的重生產、輕營銷的觀念更有待改善。

（5）高附加值產品的研發有待加強。企業必須立足在人無我有、人有我精、人精我轉的戰略理念上，立足現有的基礎產品，積極研發新的下游高附加值產品，增強核心競爭力。現有的高附加值產品的研發、中試等進度緩慢，質量穩定性等更有待提高。

3.機會。當前的國際國內形勢為重慶建峰浩康公司的發展創造了較為優越的條件和機會，主要包括如下幾項：

（1）2015年，國家把擴大內需、培育新的消費增長點作為保持經濟運行的重要舉措之一。世界經濟正處于健康發展的軌道上，預計化工行業下游市場將穩定增長，消費需求有所回暖。

（2）隨著周邊頁巖氣開發進展超過預期，為建峰集團裝置高負荷運行起到保障作用，為重慶建峰浩康公司的快速發展提供了穩定充足的原料支援。

（3）下游產業快速發展。隨著國家科技的飛速發展，企業多種產品的下游產品得到了快速發展，因此市場對企業產品的需求不斷增加。

（4）進入門檻提高。隨著國家對環境污染的重視，相關的法律法規陸續出臺，地方政府一味地追求GDP的情況也得到改善，新建化工項目的審批和監管將更加嚴格，使得行業進入門檻進一步提高，這給行業內現有競爭者的發展提供了有利條件。endprint

4.威脅。重慶建峰浩康公司在發展自身戰略的同時，各種紛繁復雜的環境變化，給企業的發展帶來了不同程度的威脅：

（1）行業競爭日益激烈。為了實現規模經濟，行業內的現有企業都在想方設法地擴大生產規模，市場競爭日益激烈。

（2）天然氣價格改革政策對建峰集團的發展帶來重大深遠的影響。天然氣化工優勢逐漸削弱和喪失，隨著煤化工技術的日趨成熟和行業的崛起，對天然氣化工行業形成沖擊，使得在產業鏈源頭對重慶建峰浩康公司的長期發展帶來挑戰。

（3）環保和安全壓力增加。隨著國家對環境污染的重視，相關的法律法規陸續出臺，標準不斷趨于嚴格，重慶建峰浩康公司的環保和安全壓力增加。

四、重慶建峰浩康公司實行縱向一體化后的成果

重慶建峰浩康公司選擇的一體化、精細化的戰略發展方向，打造了重慶建峰浩康公司快速良性發展的堅實基礎。生產裝置從最初的六羥裝置，到新建10萬噸甲醛、3000噸醚化密胺樹脂裝置相繼建設投產，形成了一條完整的縱向一體產業鏈，各套裝置之間形成了原材料利用最大化、能源利用最大化、循環利用和環保效用最大化。

以六羥產品為基礎，向上發展甲醛裝置，有效地降低了六羥原料的采購成本，并利用甲醛裝置的放熱反應制造蒸汽，節省了蒸汽費用，僅此兩項就為公司節省成本800萬元；甲醛作為六羥的原材料，為六羥提供原料的同時，也保證了自身的裝置滿負荷運行，為甲醛的市場競爭創造了條件；醚化密胺樹脂產品也是在六羥產品的基礎上，把公司產業鏈向精細化工方向繼續延伸，為公司完善產業鏈，打造循環經濟和環境友好型化工企業奠定了堅實的基礎。隨著其他正在研發的下游精細化工型產品的陸續推出，公司將逐步打造出一條無法復制的核心產業鏈。依靠這樣的核心競爭力，六羥市場從最初有20家生產廠家，到現在只剩5家，市場占有率從最初的不到10%，到現在已占市場近70%，成為行業標準的制定者，醚化氨基樹脂產品在這樣的產業鏈核心優勢的支持下，產品一經推出便迅速占領了市場，達到供不應求的效果。

經過5年的發展，公司從最初只能生產幾百噸六羥產品，到現在已發展成擁有年產六羥甲基三聚氰胺2萬噸、甲醛10萬噸、醚化密胺樹脂3000噸，擁有9個具有自主知識產權的在研產品和項目，取得重慶市科委、經委等優秀科研項目支持和獎勵100多萬元，年產值也從最初的不到300萬元到2012年突破億元大關，并保持連續7年盈利的優秀業績。

五、結論與展望

從重慶建峰浩康公司實行縱向一體化戰略所取得的成績來看，重慶建峰浩康公司選擇的一體化、精細化的戰略發展方向，打造了重慶建峰浩康公司快速良性發展的堅實基礎，形成了一條完整的縱向一體產業鏈，在成本領先和實現循環經濟方面取得了長足的進步，為公司打造了特有的核心競爭力。

冷靜思考和分析，重慶建峰浩康公司這些產品的競爭優勢并不是來自單個產品本身，而是來自產品之間互相依靠、互相支撐，循環利用的產業鏈競爭優勢，也就是企業自然而然地走的一體化、精細化的戰略發展方向。今天的商業競爭已經從企業之間的競爭，轉變為產業鏈之間的競爭，不但要求單個化工產品具有競爭優勢，而且要求整個企業具有產業鏈競爭優勢。可見，未來化工企業必須朝著精細化方向、一體化方向發展，延伸產業鏈，提高產品附加值和企業綜合效益，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

本文通過對重慶建峰浩康公司一體化、精細化戰略的研究與探索，總結出一條適合化工企業發展壯大的戰略途徑。同時，筆者希望通過對一體化戰略與循環經濟發展模式的闡述，為化工企業的發展帶來綠色、節能、高效的啟示，以協調化工企業與環境保護日益凸顯的矛盾。

（作者單位為重慶建峰浩康化工有限公司）

參考文獻

[1] 邁克爾·波特（美）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997.

[2] 王革非.戰略管理方法——企業成功從戰略開始[M].北京：經濟管理出版社，2002.

[3] 奧利弗·威廉姆森.交易費用經濟學：契約關系的規制[M].上海人民出版社，1996.

[4] 肯尼斯·W·克拉克森，羅杰·勒魯瓦·米勒.產業組織：理論、證據和公共政策

[M].上海三聯書店，1989.

[5] 楊錫懷，冷克平，王江.企業戰略管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2004.

[6] Robert M.Grant（美）.公司戰略管理[M].胡挺，張海峰，譯.北京：光明日報出版社，2001.

[7] 劉洋.縱向一體化理論述評[J].華南理工大學學報（社會科學版），2002，4（1）.

[8] 張仁華，黎志成，張金隆.范圍經濟與縱向一體化[J].管理工程學報，1997（4）.

[9] 聶子龍，李浩.縱向一體化：理論考察與述評[J].生產力研究，2003（6）.

[10] 王璞.戰略管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2003.

[11] Gerry Johnson·Kevan Seholes（英）.公司戰略教程（第4版）[M].金占明，賈秀梅，譯.北京：華夏出版社，1998.

[12] 弗雷德·R·戴維（美）.戰略管理（第八版）[M].李克寧，譯.北京：經濟科學出版社，2001.

[13] 包昌火，謝新洲.競爭戰略與競爭優勢

[M].北京：華夏出版社，2002.

[14] 劉發成.化工產業區域循環經濟的“一體化”模式發展[J].現代企業文化，2010.

[15] Hitt.M.A.，R.Duane Ireland，Robert E . Hoskisson，Strategic Management：Competitiveness and Globalization（Second Edition）[M]. West Publishing Company，an ITP Company，1996：149.

[16] Williamson，O . Market and Hierarchies：Analysis andAntitrust Implications[M]. NewYork：Free Press，1975：63.

[17] Grossman，S.&.Hart，O . The Costs and Benefitsof Ownership：A Theory of Vertical and Lateral Integration[J]. Journal of Political Economiy，1986（3）.

[18]Miller，D . Configurations of Strategy and Structure：Toward a synthesis[J] . Strategic Management Journal，1986，7（3）：233-249.endprint