基于組織績效的綜合獎勵計劃在薪酬體系設(shè)計中的應(yīng)用與思考

劉曉丹

摘 要：企業(yè)提供給員工的獎金，個人獎勵是員工體會最直接的部分，筆者通過詳細解析S煤炭集團綜合獎勵計劃的設(shè)計原理，深入對本課題的研究，探索如何更好的發(fā)揮獎金在整體薪酬中的激勵優(yōu)勢，構(gòu)建更具競爭力的薪酬管理體系。

關(guān)鍵詞：獎金 綜合獎勵 薪酬體系 國有企業(yè)

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）09-00-02

一、研究的背景與目的

當前我國經(jīng)濟運行出現(xiàn)積極變化，有利條件和積極因素增多，總體形勢企穩(wěn)向好。2016年，中央企業(yè)的營業(yè)收入是23.4萬億元，同比增長2.6%，利潤12300億元，增加了0.5%，遏制了持續(xù)下滑的趨勢，這些數(shù)字反映出我國經(jīng)濟的穩(wěn)定，也看出，廣大中央企業(yè)和管理者在搶抓機遇，加強管理、降低成本及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革上面下了功夫。很多煤炭企業(yè)開始轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，生產(chǎn)觀念從過去的規(guī)?；a(chǎn)，產(chǎn)量第一轉(zhuǎn)變?yōu)榈统杀具\營，追求生產(chǎn)清潔能源。相應(yīng)地企業(yè)的人力資源管理也要做出變革，其中獎金作為激勵作用強勁的薪酬手段可以引導(dǎo)員工做出對企業(yè)新的生產(chǎn)經(jīng)營目標最有利的行為，如何設(shè)計個人獎勵計劃，以發(fā)揮其激勵作用是企業(yè)值得思考的問題。本文以研究S煤炭集團如何能更好的發(fā)揮個人獎金的激勵作用為切入點，通過對本課題的研究，能夠給國有企業(yè)的薪酬體系設(shè)計以一定的理論指導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)以綜合的個人獎勵計劃為突破口來建設(shè)薪酬體系，從而為企業(yè)的成本管控目標提供體系支撐。為深入本課題的研究，筆者采用理論分析與實例論證相結(jié)合的方法，得出相關(guān)結(jié)論，并推廣到整個國有企業(yè)的薪酬體系設(shè)計中去。

二、綜合獎勵計劃理論及實踐前沿研究

1.國外激勵理論

1.1過程激勵理論，重點研究行為目標的選擇，關(guān)注過程而非具體的激勵內(nèi)容。

1.2斯金納—強化理論，人的行為結(jié)果會對以后的行為產(chǎn)生影響，如果行為產(chǎn)生的結(jié)果對其有利，則這種行為會反復(fù)出現(xiàn)，而如果行為結(jié)果對其不利，則就會逐漸減弱甚至消失。促使員工的行為正確是制定激勵措施的主要因素，從而有助于管理者正確理解和引導(dǎo)員工的行為。

1.3洛克—目標設(shè)置理論，目標是引起人類行為最直接的動機，設(shè)置合理的目標會對個人產(chǎn)生巨大的激勵作用。在對員工的激勵中要引導(dǎo)員工設(shè)置明確合理的目標。

1.4弗洛姆—期望理論，員工受激勵程度的大小，取決于他對如下三種關(guān)系的主觀判斷：主觀努力和工作績效之間的關(guān)系，工作績效和個人所獲得報酬之間的關(guān)系，可獲得報酬與員工需要之間的關(guān)系。在激勵措施中，員工的需要、工作努力、工作績效是成正比的關(guān)系。

1.5亞當斯—公平理論，個體不僅僅關(guān)注自己的絕對報酬數(shù)量，同時還注重自己的相對報酬數(shù)量，它既包括自己的投入和所得比的歷史比較，也包括與其他人的投入和所得比的結(jié)果。按照亞當斯的公平理論，由于員工比較的是相對薪酬與相對努力，因此薪酬的內(nèi)部公平性對于員工的績效激勵影響很大。這就要求企業(yè)績效評價體系要客觀公正，并與薪酬掛鉤，建立聯(lián)動機制。

2.國內(nèi)激勵理論

劉正周認為，激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素和激勵對象之間相互作用的方式，他認為激勵機制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規(guī)劃制度。

魏杰認為，企業(yè)治理結(jié)果的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機制，激勵機制是為了保證人力資本的地位和利益，約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵機制包括：經(jīng)濟激勵機制、地位和權(quán)力的激勵、企業(yè)文化的激勵，約束機制包括：內(nèi)部約束和外部約束。

彭劍鋒認為，獎金根據(jù)支付基礎(chǔ)的不同，可以分為組織獎勵，團隊獎勵和個人獎勵。組織和團隊獎勵都是以整體業(yè)績作為支付基礎(chǔ)，而個人獎勵則是根據(jù)個人的工作業(yè)績作為獎金發(fā)放依據(jù)，可以根據(jù)不同人員之間的績效差異實施有針對性的獎勵，使能力良好，工作優(yōu)秀的員工獲得更高的薪酬，但是弊端就是在避免搭便車現(xiàn)象的同時，可能會導(dǎo)致內(nèi)部競爭激烈，導(dǎo)致內(nèi)部不公平，不利于團隊的協(xié)作。那么，將三種獎勵方式結(jié)合起來，根據(jù)組織和團隊的整體業(yè)績來進行自上而下的獎金切分，衍生出基于組織和團隊的個人獎勵計劃。很多專家學(xué)者在為企業(yè)提供個人獎金系統(tǒng)設(shè)計咨詢時，紛紛提倡綜合組織、團隊、個人三個層面的貢獻和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)。

為此，本文選取S國有煤炭集團的個人獎金系統(tǒng)為例，探索綜合組織、團隊整體業(yè)績的綜合獎勵計劃的實際價值。

三、以組織成本管控及組織績效考核為載體的綜合獎勵計劃的實踐

1.S煤炭集團成本管控及組織績效考核與工資掛鉤模式

1.1實施背景

S煤炭集團所處行業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，煤炭需求增速放緩和產(chǎn)能過剩問題并存。煤炭消費年均增速由“十二五”期間的2.6%，下降到“十三五”期間的 0.7%左右，化解過剩產(chǎn)能、淘汰落后產(chǎn)能的任務(wù)艱巨。從S煤炭集團自身來看，采場條件、采掘接續(xù)、設(shè)備運行、成本管控等方面仍然面臨諸多困難和問題，開采戰(zhàn)線越來越長、地質(zhì)條件日趨復(fù)雜、礦廠分布點多面廣等客觀因素，造成管理難度加大，安全生產(chǎn)壓力增加。

為應(yīng)對這種不利行業(yè)形勢，S煤炭集團提出清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展效率、發(fā)展效益、發(fā)展方式上尋求改革創(chuàng)新，本文主要研究其為使企業(yè)戰(zhàn)略平穩(wěn)落地在人力資源激勵機制方面的變革。

1.2S煤炭集團成本管控及組織績效考核框架

1.2.1S煤炭集團組織績效考評辦法

集團對下屬三級單位的組織績效考核評價實行考核與評價相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲相掛鉤的考評制度。績效考評工作遵循價值創(chuàng)造、行業(yè)對標、精準考評、分類考評、適用可操作、激勵性五原則，各單位績效考評指標體系包括價值創(chuàng)造、精益運營、持續(xù)發(fā)展三個維度，重點關(guān)注各單位年度重點工作任務(wù)完成情況，價值創(chuàng)造能力的培育、運營管控水平和可持續(xù)發(fā)展能力。價值創(chuàng)造維度包括盈利能力、業(yè)務(wù)量、成本管控水平等指標；精益運營維度包括運營效率、安全保障、精益化管理能力、基礎(chǔ)管理水平等指標；持續(xù)發(fā)展維度包括依法合規(guī)經(jīng)營、節(jié)能環(huán)保及環(huán)境安全、科技創(chuàng)新、黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標。以公歷年度為一個考評期。各單位年度績效考評得分=∑單項績效考核指標得分×權(quán)重+獎勵分-扣減分。組織績效考評結(jié)果作為公司發(fā)放組織績效考評獎的重要依據(jù)，并與各單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)干部年度考評掛鉤，作為公司組織評比及表彰的主要依據(jù)。endprint

1.2.2S煤炭集團組織成本管控流程

2016年1月開始，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完成成本管控目標，S煤炭集團的成本管控體系開始采用三級管控模式，公司層面有一個成本管控的委員會，委員會辦公室的下一個層級是財務(wù)部，財務(wù)部是牽頭部門，各部門、各分管領(lǐng)導(dǎo)對所有的成本分項進行分解，每一個機關(guān)部門掛有相應(yīng)的分解指標，企管部制定工資與成本、組織績效考評掛鉤分配辦法，與財務(wù)部共同承擔其中的考核職能，發(fā)揮成本、績效考評與工資的聯(lián)動功能，充分激發(fā)各單位生產(chǎn)經(jīng)營積極性，確保公司順利完成上一級集團公司下達的各項指標任務(wù)，實現(xiàn)公司效益最大化。

2.S煤炭集團成本管控及五型企業(yè)績效考核與工資掛鉤模式分析

S煤炭集團成本管控及五型企業(yè)績效考核與工資掛鉤模式實質(zhì)上是一種基于各單位組織績效的綜合獎勵計劃，集團對單位進行考核后將工資總額下發(fā)給各單位，再由各單位進行內(nèi)部二次分配到個人，單位分配的過程中，結(jié)合各部門的績效考核結(jié)果，根據(jù)一定的考核系數(shù)與個人的績效工資標準掛鉤，得出個人實際績效工資。下面對該模式進行各層面的詳細分析：

2.1綜合獎勵計劃執(zhí)行依據(jù)

辦法中掛鉤分配分為兩個層次，一是工資與完全成本（總費用）掛鉤，二是工資與五型企業(yè)績效考評結(jié)果掛鉤。這里所說的工資在我們所要研究的獎金的基礎(chǔ)上增加了基礎(chǔ)工資，是對個人獎勵基數(shù)的一個拓展，也是為了更大程度的發(fā)揮激勵作用。從與工資（獎金）掛鉤的兩方面可以看出，個人所能獲得的獎金是與單位的完全成本和五型企業(yè)績效考評結(jié)果相關(guān)的。

2.2綜合獎勵計劃獎金包的分配

S煤炭集團對各單位對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻差異進行評價，并以此為依據(jù)確定工資包的調(diào)整比例，再結(jié)合各單位的工資基數(shù)就得到了各單位的工資包金額：單位的定額工資總額*（1+考核調(diào)整比例）。

2.3基于組織績效的綜合獎勵計劃的實施

基于一般員工與單位的領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略實施中扮演的角色不同，發(fā)揮的作用也不同，公司將個人獎勵計劃分為員工獎勵計劃與領(lǐng)導(dǎo)獎勵計劃。

員工的月度工資主要由基本工資、績效工資、年功工資、津補貼以及各類獎金構(gòu)成，另外每年發(fā)放年終獎。對于員工的獎勵，本著保證員工基本工資不降，考核良好還可以增加，150%封頂?shù)脑瓌t，主要是通過考核調(diào)整績效工資來實現(xiàn)激勵。各類獎金中年終績效獎金占比最大，根據(jù)全年成本完成情況及五型企業(yè)績效考評結(jié)果與年終績效獎金掛鉤，根據(jù)年度績效獎金額度另行考核。最終兌現(xiàn)單位工資總額=基本工資兌現(xiàn)數(shù)+成本掛鉤后績效工資×（1+（本單位五型企業(yè)績效考評結(jié)果/基準分數(shù)-1）×4×100%） +年功工資+津補貼+各類獎金。

高級主管及以上的年薪人員實行年薪制，每年年初確定年薪標準，根據(jù)一定的比例拆分為基本職務(wù)薪金、月度績效薪金、安全責任期金和年度崗位績效薪金。對于助理級以上年薪領(lǐng)導(dǎo)的獎勵本著責權(quán)利對等的原則，對基本職務(wù)薪金考核嚴格，在70%-105%的區(qū)間內(nèi)浮動考核，年度五型企業(yè)績效績效考評結(jié)果與各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及成員年度考評成績掛鉤。最終兌現(xiàn)年薪=基本職務(wù)薪金兌現(xiàn)數(shù)+月度績效薪金×（1+（本單位五型企業(yè)績效考評結(jié)果/基準分數(shù)-1）×4×100%）。

2.4 2016年S煤炭集團成本管控及五型企業(yè)績效考核與工資掛鉤結(jié)果分析

2.4.1模式實施后企業(yè)經(jīng)營成果分析

五型企業(yè)績效考核與工資掛鉤開展以后，S煤炭集團2016年噸煤完全成本154.29元/噸，同比下降3.54元/噸，降幅2.2%；自產(chǎn)煤結(jié)算價格232.57元/噸，同比增長22.49元/噸，增幅10.7%；營業(yè)收入實現(xiàn)441.22億元，同比增長近40億元，增幅9.976%；利潤總額實現(xiàn)134.41億元，同比增長67.16億元，增幅99.87%。從上面的各項經(jīng)營指標可以看出，企業(yè)成本管控效果顯現(xiàn)，五型企業(yè)績效考核作為管控實施的通道，工資掛鉤作為管控實施的推手，都發(fā)揮了重要作用。各單位全年基本完成了考核指標，也就意味著S集團年度的完全成本考核指標順利實現(xiàn)，實現(xiàn)了企業(yè)的低成本戰(zhàn)略目標。同時，也為下一年度的目標的精益化管理提供給了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

2.4.2基于組織績效的綜合獎勵計劃的分解

由于S煤炭集團本身屬于二級單位，上面還有控股集團，而其下屬也有50多家三級單位，S煤炭集團的工資管控模式受控股集團影響大，其對下屬三級單位的管控模式取決于控股集團對它的管控力度，目前，S煤炭集團只管控到的三級單位總體層面。也就是將封閉式的基于組織和團隊的個人獎勵計劃只做到組織層面，對團隊和個人的獎勵的實施為了保證公平，規(guī)定了團隊的分配系數(shù)上限和團隊內(nèi)部（主要是指部門）個人的分配系數(shù)上限。在不突破規(guī)定系數(shù)的前提下，由三級單位來具體實施獎金分配。但是，三級單位每年要將經(jīng)本單位職工代表大會審議通過的績效考核分配方案上報S煤炭集團人力資源部，由人力資源部審核同意后方可實施。審核的重點就是保證效率，兼顧公平。三級單位對工資總額的考核辦法和指標權(quán)重，層層分解到區(qū)隊，區(qū)隊將績效工資按班組進行考核，二次分配到班組。員工績效得分在班組內(nèi)二次分配工資時計入，作為本班組內(nèi)績效工資分配的依據(jù)。整體分解流程為：公司總額控制層—單位統(tǒng)籌控制層—隊（廠、車間、科室）分配控制層—班組考核控制層。

3.目前執(zhí)行模式的經(jīng)驗總結(jié)

3.1以綜合獎例計劃為企業(yè)薪酬設(shè)計主體，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

S煤炭集團目前執(zhí)行的基于組織績效的綜合獎勵計劃側(cè)重于組織層面，組織績效目標與組織成本管控目標明確，考核與工資掛鉤，定期地調(diào)整工資支付水平，有助于各單位整體績效的改善，達成集團戰(zhàn)略目標。考核體系完整，流程清晰，導(dǎo)向清晰，激勵性強。

3.2績效認可及時，對績效超出預(yù)期水平很多的單位給予的額外獎勵。

集團公司按照各下屬單位對企業(yè)價值創(chuàng)造所起的作用，分類分時期組織考核。生產(chǎn)單位以月度為績效考核周期，機關(guān)總部及生產(chǎn)輔助單位以季度為績效考核周期、綜合服務(wù)單位和后勤單位以半年度為考核周期。

3.3在組織績效和個人獎勵之間建立起有效聯(lián)系。

集團對下屬單位，下屬單位對部門，部門對個人，從上到下層層傳遞績效壓力，有效地從源頭上抓住最小單元的績效考核指標。

4.目前執(zhí)行模式的不足之處

4.1對于組織內(nèi)的員工激勵缺乏內(nèi)部公平。

基于組織績效的綜合獎勵計劃在員工激勵機制設(shè)計中仍存在問題和待改進之處，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際發(fā)展運營情況來探索完善以薪酬激勵為主，福利、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等多種激勵方式為輔的綜合激勵體系，在員工中樹立“效益決定收入、貢獻決定分配、業(yè)績決定升降”的理念，提高員工工作積極性，從而自下而上地推動組織績效提升，為企業(yè)戰(zhàn)略目標地實現(xiàn)提供有力支持。

4.2過度依賴下屬單位內(nèi)部的績效考核。

目前，集團下屬各個單位的績效考核水平參差不齊，績效體系分散獨立，缺乏統(tǒng)一地指導(dǎo)，很多單位只是流于形式，并沒有從根本上重視單位內(nèi)部的績效管理，直接導(dǎo)致績效考核對個人的激勵效用被削弱。

4.3缺乏動態(tài)調(diào)整機制。

基于組織績效與組織成本管控的工資掛鉤管控模式必須與組織戰(zhàn)略、文化和價值觀保持一致，與經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)，實施動態(tài)調(diào)整，獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

參考文獻

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