績效管理的內(nèi)部潛在驅(qū)動力

張一冰

摘要：今年來績效管理并非人力資源管理的熱門話題，各家企業(yè)都在尋找適合自己行業(yè)特點和公司文化的業(yè)績評估管理辦法，甚至有些企業(yè)宣稱績效管理成為公司衰落的主要原因。績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織對員工業(yè)績衡量的基本手段，本文選取某些著名企業(yè)的績效管理方法進行分析，對績效管理關(guān)注維度進行探討。

關(guān)鍵詞：績效管理 考核維度 平衡計分卡

一、績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用

近幾年績效管理已不再熱門，漸漸被人們所淡忘，好像KPI和BSC也不再是績效考評的主流了口最近兩年，績效管理成了過街老鼠，人人喊打。先有大家廣為傳看的《績效主義毀了索尼》，索尼公司前常務(wù)董事歷數(shù)弊端；后來又有《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁提出了自己的觀點；最后是大家都在傳聞的google和中國的獨角獸公司小米都沒有使用KPI。好像之前我們用的那些工具都不在使用，好像一直都在錯誤的使用。這些都是真的嗎？

仔細品讀《績效主義毀了索尼》這篇文章，給出的結(jié)論是：績效管理最終的體現(xiàn)是，對公司進行了大量繁瑣的量化考核，并將考核結(jié)果與薪酬、員工崗位調(diào)正掛鉤，消滅了研發(fā)人員的理想和創(chuàng)造熱情，導致產(chǎn)品變得不再富有創(chuàng)新性，客戶不再青睞，用腳投票，進而轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星這些新晉起來的富有個性ID的公司。

全球汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)通用汽車于2009年破產(chǎn)了，是什么導致了通用的破產(chǎn)？通用汽車前副總裁的觀點是：那些精于算計、精明小氣、貌似一絲不茍的會計師們，他們出身名牌大學，有MBA學位，但遠離實際一線企業(yè)和一線產(chǎn)品的經(jīng)歷、夸夸其談的風格，善于搬弄數(shù)字和公式的偏好，導致通用整個企業(yè)偏離了原本奉行的產(chǎn)品和客戶第一的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而追求短期財務(wù)績效結(jié)果。因此通用汽車前副總裁給通用開出的解決問題方法是回歸產(chǎn)品和客戶至上的老通用企業(yè)文化。

通用汽車公司的案例說明了，績效管理需要有度、有章法，切不可過猶不及，績效管理就像社會達爾文主義一樣，OVER！其次通用汽車公司的破產(chǎn)，與績效管理并無直接關(guān)系，如果一定要講“績效管理是死因”，那也只能歸咎于其對短期財務(wù)指標的過度執(zhí)著。

二、不使用績效管理的公司考核方式

谷歌（Google）公司確實沒有使用KPI，不過他一直在使用一個名叫OKR（Objectives and Key Results）的工具，字面直譯的意思是“目標和主要成果”。這個工具的發(fā)明源自因特爾公司（Intel），谷歌成立公司不到一年的時間就開始引入，并沿用至今。在OKR工具系統(tǒng)的指引下，每位員工制定一個目標（Objectives），然后設(shè)定一系列主要結(jié)果（KR），通過此工具用來衡量目標是否達成。前提是：目標的設(shè)定要明確、可衡量。這亮點原則其實和KPI有很像的地方。例如：目標不能使“想讓網(wǎng)站更漂亮”，而是要明確說“讓網(wǎng)站的訪問速度提高30%”。OKR工具可以涵蓋多個層面，包括組織、團隊、管理者和基層員工。OKR工具的考核按季度和年度進行，通常員工每個季度接受四至六個OKR工具的考核，每個季末對OKR進行評分，分值設(shè)定從0到1，該結(jié)果并不會作為晉升員工的依據(jù)。而且每位員工的OKR評分結(jié)果都是透明公開的，這其實也是KPI的一種簡化版或者說改變版。

那創(chuàng)造一個又一個商業(yè)奇跡的小米公司有沒有使用KPI？其總裁在接受采訪時表示：“小米并不把財務(wù)指標，例如銷售收入當成考核的目標或考核指標，公司鼓勵員工以客戶為中心，銷售管理的精髓：客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是我們衡量員工業(yè)績的標準。除此之外，同時我們還有大量的指標來提升員工和公司的業(yè)績，比如對手機維修的時間做標注，規(guī)定一小時內(nèi)必須完成，手機的配送速度也要求從四天提升到三天，客服也有一定的要求，比如客戶電話接通率80%等等。”由此可見，很明顯，小米并非沒有使用KPI，而是它的KPI指標重點關(guān)注客戶滿意度指標并非財務(wù)指標。

三、績效管理的關(guān)注維度選擇

根據(jù)上文所述，那么績效管理為什么會受到大家的非議呢？首先是設(shè)定關(guān)鍵績效指標時，重點關(guān)注的維度出現(xiàn)了問題，平衡計分卡（BSC）是一個適合分析的工具，也是最常用于戰(zhàn)略分解和落地的工具。一般情況下，平衡計分卡包含兩個績效循環(huán)，一個是由財務(wù)指標為主導的近因循環(huán)（圖1）：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，要達成財務(wù)指標需由下至上，追溯到客戶滿意度這個維度；如果要達成客戶滿意度這個維度，就需要再上溯至內(nèi)部運營維度；要達成內(nèi)部運營維度的指標就需要再上溯至員工學習與成長維度，即人才對于公司和組織的影響。由圖1所示。

另一個是由以人才培養(yǎng)為主導的遠見循環(huán)（圖2）：優(yōu)秀的員工帶來創(chuàng)新的思維，創(chuàng)新的思維提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品帶來對產(chǎn)品滿意的客戶，滿意的客戶則會進一步提升卓越的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓企業(yè)的各項戰(zhàn)略布局落地。

由此可見，從績效考評和平衡計分卡的邏輯上來看，這兩個循環(huán)貌似并沒有明顯的差別，考評的目標和中心點都是企業(yè)戰(zhàn)略。但在企業(yè)的實際操作中，理解和側(cè)重上的差異將會導致企業(yè)在績效管理的出發(fā)點和關(guān)鍵績效指標上的關(guān)注點的不同。

前面提到的索尼和通用不約而同的都將績效管理和關(guān)鍵績效指標的關(guān)注點放在了距離企業(yè)戰(zhàn)略目標最近的財務(wù)績效維度上，這兩家企業(yè)所共同倡導的是舉例戰(zhàn)略目標貌似最遠的內(nèi)部運營和學習與成長維度。前者看似離達成企業(yè)戰(zhàn)略目標最近，但結(jié)果卻往往由于關(guān)注了財務(wù)績效的短視行為，反而冷卻了員工的創(chuàng)新精神和工作熱情，違背了激發(fā)員工的主觀能動性，傷害了企業(yè)賴以生存的最為重要的內(nèi)部運營（產(chǎn)品）和客戶滿意度，造成了相反的結(jié)果：可持續(xù)成長的戰(zhàn)略目標。

高瞻遠矚的企業(yè)將績效管理的關(guān)注點放在了員工學習與成長和客戶這兩個維度，強調(diào)并鼓勵這兩個維度的互動，通過激發(fā)他們的取長補短，用來創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品，進而創(chuàng)造可以滿足客戶的需求，結(jié)果反倒實現(xiàn)了良好的財務(wù)績效。這樣具備潛在動力的企業(yè)有兩種：一是以服務(wù)為招牌的企業(yè)，代表者是“海底撈”，公司創(chuàng)始人對門店的考核只有兩個指標：客戶滿意度和員工滿意度。海底撈的服務(wù)員充滿熱情但讓人感受不到做作、永遠讓人感受到是為顧客的需求而服務(wù)，并非是為了創(chuàng)造服務(wù)而服務(wù)，員工的工作忙碌而且快樂，有較高的自主權(quán)，激發(fā)了員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，這種狀態(tài)的表現(xiàn)似乎是在享受工作的快樂。二是使用互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，代表者是“小米”，雷軍先生對互聯(lián)網(wǎng)思維有著深刻的理解，他對互聯(lián)網(wǎng)思維總結(jié)為七個字：專注、極致、口碑快，實現(xiàn)這七個字都必須通過滿足客戶體驗。小米公司的成功秘訣在于把手機制造行業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)業(yè)，并且開創(chuàng)了現(xiàn)場服務(wù)的先河，通過與人面對面的服務(wù)，消除了互聯(lián)網(wǎng)帶給人們的不信任感和空間障礙，創(chuàng)造了與人互動的服務(wù)滿足感。這可能也是互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的典范。

四、績效管理未來應(yīng)該怎么發(fā)展

績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織對員工業(yè)績衡量的基本手段：無論哪種考核工具，都需要與員工一起溝通，設(shè)計符合業(yè)務(wù)特點和員工能力的目標，時刻關(guān)注目標達成的進度，適時調(diào)整能使績效達成的措施和目標，評估目標達成情況，對之前的經(jīng)驗進行總結(jié)，從而更好的為下一個績效目標的達成做努力。所以管理的過程中如果沒有考核就好像大海航行沒有舵手一樣，會偏離方向，不管船的設(shè)備有多先進，很難達到彼岸。

但管理不應(yīng)僅僅依靠績效，績效管理的最終目標是協(xié)助組織建立企業(yè)文化，績效考核的作用與終極目標，就是建立統(tǒng)一多元的企業(yè)文化，讓員工在滿足其保健因素的回報之外，提升其對工作滿意度和企業(yè)認同感。舉例來說：業(yè)務(wù)部門和職能部門的思維方式肯定有所不同，思考角度也不盡相同，所以各部門的“部門文化”肯定也會有所區(qū)別。因此管理者要考慮的，不是根據(jù)自己的經(jīng)驗決定組織的文化，通過績效考核等制度強行推廣，而應(yīng)該保持多種互相沖突的文化基因，通過多渠道，使之相互融化，在不斷的平衡中保持目標一致。以績效管理的沖突而言，雖然考核指標以定性指標為主，但是我們應(yīng)該思考定量指標的存在意義。并不是復雜的績效考核制度就是最好的，簡單粗暴何嘗不是一種方法呢，大力出奇跡的例子并非少見。保持多種思考角度和多種文化的相容，對企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)活力有著重要的意義。

綜上所述，不管你何種績效考核工具，以何種出發(fā)角度去考核，最終企業(yè)的成功取決于“人”的力量，取決于市場的認可，而不是財務(wù)指標的短視行為。套用一句老話：先胖不是胖，誰笑到最后，誰才笑的最好。