基于BSC的四步績效動態管理

郭偉

摘要：隨著人本重要性的凸顯，人力資源管理的價值已被社會廣泛認可，商業組織中人力資源的創造性、高熱性已成為組織績效獲得競爭力的關鍵要素。如何通過有效的績效管理辦法，激發組織中人的積極性和創造性，提升他們的效能與績效，從而增強組織的競爭力，是任何組織不容回避的問題。供電公司作為電網的重要組織單元，如何建立有效的績效管理系統，不斷提高績效管理水平以適應市場發展要求，是探索實踐的重要管理課題。筆者認為，績效提升的前提條件，是建立有效的績效管理體系，為員工營造公平和諧的激勵環境。文章結合公司績效管理的核心技術，提出通過對公司原績效管理狀況及其改進探索和總結，提出績效四步動態管理，其核心技術是平衡記分卡（BSC）。

關鍵詞：人力資源管理 績效四步動態管理 BSC

一、績效概述

國外一部分學者在20世紀70年代后期提出了“績效管理”的理念。研究人員從“人員管理”的核心出發，提出了全面、系統的績效管理體系。績效管理希望通過引導員工個人工作行為，將工作行為與個人工作績效掛鉤，然后通過績效反饋的途徑，采用改進的措施提高員工的工作績效，進而實現公司整體績效的改善。全球各國已經普遍接受了績效管理的思想。世界500強有70%采用平衡計分卡進行績效管理。他們從實證的角度分析了在公司實施平衡計分卡的成功，這也得益于國外的公司在管理基礎較好。

電力公司績效管理大致經歷了四個發展階段：

第一階段，受平均主義思想的影響，要求工資薪酬平均的思想也非常普遍，這個時期主要是“大鍋飯”的理念。很多公司沒有考慮員工的效率和能力的差異，公司中的利潤、獎金也是平均分配。

第二階段，主要是由老板對員工的貢獻做出評價，老板考慮了員工的貢獻，然后根據他的能力開出薪酬。主要特點是“主觀評定”階段，員工的薪酬完全由老板一個人決定，沒有一個透明的操作，員工們很難信服這樣一個評價結果。老板的目的是為了鼓勵先進，懲罰落后，拉開收入差距，而公司在進行績效評價時沒有考慮到提升員工個人的能力以及提高公司績效等方面。

第三階段，供電公司在很長一段時間是“德能勤績”的狀態，這一階段的指標主要是一些定性的指標，員工缺乏制定明確績效目標的指向性，評價的人員根據員工的工作狀態、表現、態度等各方面進行評價，這樣一個考評辦法缺乏客觀性，員工的考評結果很大程度上是印象分。

第四階段，這個階段的考評轉化為了量化考評，主要是目標考評，即根據員工事先承諾的績效目標來考核其工作成果，這一時期，公司應該建立一個運轉良好、內部完整的績效考評體系，將員工實際表現和績效考評指標聯系起來。

二、供電公司績效管理分析

對于大多數供電公司來講，實施績效管理很有必要，事實上有些公司也在積極推行績效管理體系，但在具體實施過程中，績效管理的功能和積極作用卻得不到有效發揮。公司管理者觀念上和績效管理實際執行中出現的問題是造成這種局面的主要原因。

1.對戰略目標的重視度不夠

績效管理有效開展的前提是員工對公司戰略具有深入的了解，因為這樣有利于促使員工朝著公司戰略目標共同努力，并且不會偏離或有悖于戰略目標。公司中很多管理者以及普通員工沒有真正了解績效管理的實際意義。提到績效管理時，人們總有一種“秋后算賬”的感覺。考評人員把績效管理當成一個慣例進行，被考評的對象更是把績效管理當作公司控制他們的手段，潛意識里對績效管理存在排斥，造成績效管理體系在公司中無法發揮正常作用。

因此，在推行績效管理的時候，要合理運用手段改變上級強制，下級接受的運行方式。使全體員工樂于參與，并清楚地認識績效管理真正的意義。

2.績效計劃設置方式不合理

為了確保績效計劃的實現，績效計劃設定的全過程應鼓勵員工參與，這樣才能充分調動員工的積極性，滿足員工的基本需要。調查發現，績效計劃很多是由主管制訂，員工只能被動接受，只有少部分的被調查對象是依據單位及部門年度工作目標來設定個人工作計劃，再與部門主管協商得出績效計劃，在績效計劃設置過程中員工參與度很低。

3.績效管理的執行難

執行中設計的方法手段都難以得到有效落實。設計績效管理體系的時候，公司把績效溝通也作為其中一個重要的工作內容，但是實際實施的時候卻沒有得到有效執行，信息不對稱應該是一個很大的原因。員工不了解公司的戰略目標，同時其自身的績效目標又含糊不清，這就使員工與管理者之間形成了明顯的信息不對稱，從而影響了績效管理的執行。

4.公司績效管理體系的構建待優化

1.統一績效管理理念，理清公司管理三大機制關系：責任機制、權益機制、激勵機制。

2.系統構建公司績效管理三大體系：高效的組織體系、完善的指標體系、科學的執行體系。

在公司績效管理三大體系關聯邏輯的基礎上，完成部門職能和崗位職責的界定，澄清工作，形成《部門工作標準》、《崗位工作標準》，可為公司績效管理體系的構建夯實基礎。

三、構建四步績效動態管理

四步績效動態管理是指以戰略目標為導向，通過平衡計分卡，對目標的層層分解，搭建對公司、部門、班組及員工的四步績效動態管理閉環體系，在各層級績效目標清晰的前提下，逐級動態抓好過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善，從而提升公司戰略管控能力，全面落實組織目標。

1.四步績效動態管理

四部績效動態管理不僅改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核的思想，而且推動了公司自覺地去建立實現戰略目標的管理系統。平衡計分卡（Balanced Score card BSC）是四步績效動態管理的核心，形成了“財務”、“客戶”、“內部運營”、“學習與成長”四個方面的衡量指標體系，BSC以PDCA閉環管理方法為主線，績效考核為手段，根據公司綜合工作計劃，對重點工作任務進行各層級分解，形成指標數據庫，運用平衡計分卡績效管理，實現對公司領導、中層干部的全面考核。通過對平衡計分卡的不斷深化，以日清管理為依托，實現對員工業績的全面考核。endprint