基于蒙牛集團財務共享中心案例的分析

吳翠翠

【摘 要】財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇，本文結合蒙牛集團建立財務共享中心的案例，對企業財務共享中心進行分析和思考，同時就蒙牛集團財務共享中心的建立總結幾點可借鑒之處。

【關鍵詞】大型企業；財務共享；財務轉型

一、案例簡介

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司，簡稱蒙牛集團，于1999年8 月成立，2004年在香港上市。截至2016年，蒙牛集團已發展為全國大型集團企業，在全國20個省區市共建立生產基地31個、工廠50多家，并擁有五大系列產品、400多個品項，年銷售額高達百億元人民幣。在企業發展過程中，蒙牛集團內每個生產基地、工廠都建立了各自的財務賬套，并配備了對應的財務人員。隨著蒙牛集團業務規模的拓展，企業內部記賬規則和會計政策區域整體話，企業會對會計核算定期進行專項檢查，但各個地區以及業務單元的會計核算相對較為分散，難以保證賬務處理的一致和會計信息的規范。為了適應企業長遠的經營發展戰略，2015年上半年蒙牛集團結合本企業財務管理現狀和公司愿景，著手建立本企業的財務共享服務中心，旨在基于財務業務一體化（SAP）系統全面上線的基礎轉變財務職能架構，支持財務戰略轉型。

蒙牛的財務共享服務中心在業內并不屬搭建最早的，但堪稱比較先進的。在建立財務共享中心過程中，蒙牛集團具體的做法如下：首先，梳理了本集團的業務單元，繼而設立了總賬報表部、費用報銷部、采購應付部、銷售應收部、原奶資產部、服務支持部、綜合支持部這七個部門，前五個為業務循環部門，主要對接業務處理，后兩個為支持部門，主要負責服務績效、流程優化、檔案管理和后援支持等；其次，構建了企業信息化平臺，以企業核心組件（SAP-ECC） 為基礎，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統”作為財務共享服務中心的主線，并接口集成了資金系統（EAS）、人力系統（PeopleSoft）、預算系統（Hyperion）、主數據（MDM）、合同管理系統、短信及郵件系統（SMS）、差旅出行預定系統等8大系統，搭建了一套完整的業務財務數據流轉的信息化平臺。以SAP系統來支撐財務共享服務中心，是的蒙牛的業務與財務數據達成一體化，確保了了業務與財務使用系統的統一性。三、優化業務流程，確定了財務共享服務中心的工作范圍，結合集團發展現狀和戰略規劃，著眼于企業實際需求，最終確立集團的最優化流程；最后，配套性地建立績效考核機制，在企業內部建立并采用平衡計分卡對員工進行績效評價，在外簽訂通過服務水平協議來規制財務共享服務中心與客戶的工作職責、工作方式、服務標準及計費等。蒙牛集團的財務共享服務中心自2015年11月正式上線以來，為企業帶來諸多益處，有效地降低了企業的成本，提高了企業運營效率。

二、關于蒙牛集團建立財務共享中心的分析與思考

蒙牛集團目前已達到一定的規模，集團公司已具備建立共享財務中心的前提。而集團公司要求其分支機構經營結果的數據更加時、質量更高，而財務共享中心的建立能有助于實現財務的規范化和作業標準化，從分散而重復的基礎作業中解放財務人員的時間和精力，使他們能更好為業務決策獻力，提升其在公司中的價值。

（一）財務共享中心有助于公司大數據分析

蒙牛集團的財務共享中心平臺為蒙牛集團奠定了大數據基礎，能夠有效幫助各層級的管理者在運營和管理中通過大數據分析其改進點和機會點。

（二）使業務規范化，作業標準化，控制風險，提升數據質量。

大型集團企業的業務單元相對來說都較為分散，通過搭建財務共享服務中心可有效梳理并統一企業業務流程，采用標準化集中作業方式，從而實現財務的規范化和標準化。

（三）蒙牛集團財務共享中心建立后費用報銷流程的變化

在財務共享服務中心建立推行以前，財務人員均采用手工方式處理單據，需要逐一審核單據的合法性、審批流程的合規性、報銷標準的統一性。蒙牛集團財務共享服務中心項目組建立“網上費用報銷管理平臺”，實現預算對費用數據的實時管控，縮短了業務費用報銷周期，提高了財務核算的準確性，同時節省了財務核算數據的時間，進一步提高了業務、財務核算工作效率。同時，通過系統固化、優化報銷流程，以費用報銷、資金支付為重點，實現費用報銷和資金支付流程的統一化、規范化、標準化、透明化和自動化，梳理并優化財務制度與流程，顯著提高了集團財務的統一性及工作效率。

（四）業務流程再造驅動財務職能整體優化

財務共享服務中心實施之前，集團企業內常常就已經存在一套標準化的業務處理流程，但標準化的流程并非最優的，并不一定能降低成本、提高效率。于是就需要對標準化的流程進行再造，通過對原來的流程進行重分析、重鑒別、再改進，從而形成適合集團企業的最優化的標準化業務流程。在財務共享服務中心的建設過程中，蒙牛集團并不是將原始工作流程簡單地標準統一化，而是對業務流程進行改造重組，充分應用技術創新，建成全業務、全流程、全系統成熟運營模式下的財務共享服務中心，從而驅動財務整體職能的轉型。同時，服務端到客戶端實現跨組織的整合，有效提升了企業整體管理效率，同時標準化和規模效應為企業未來業務快速發展的需求提供了有力支持，從而助力企業未來收購兼并更便捷。

（五）建立財務共享中心模式的配套管理體系

蒙牛集團財務共享服務中心建立的目標是為了提高業務處理效率、提升會計信息質量、節約組織人力成本以及滿足內部客戶的需要。基于財務共享服務中心這一種新型的管理模式，蒙牛集團需要建立起一套符合自身發展階段、適應行業特點的科學的績效評價體系，其中包括對財務共享服務中心整體組織績效以及內部員工個人績效的評價。從而完善了財務共享中心的功能，也進一步提高了集團業務的有效性。

三、蒙牛財務共享中心建立過程中的可借鑒之處

（一）員工的抵觸

搭建財務共享服務中心是從組織到業務流程再到系統的一次徹底的變革。對于變革，企業員工很容易出現不理解、不適應，從而產生反對、抵觸情緒，最后才可能被動接受，逐步適應。蒙牛的財務共享中心時，集團CFO大力支持，與財務團隊的協同配合，不斷優化流程和系統，同時采用多種方式對各部門進行宣講培訓，一步一步推進變革，從而順利建立了財務共享中心。

（二）人員安置問題

財務共享服務中心的搭建通常會涉及員工增減調動，總部需要的人增多，各地要裁減部分員工。分散在全國各地的財務人員本土化程度較高，在蒙牛工作的年限較長，對企業感情也比較深，變革后無法去總部就職這一問題很突出。針對這一問題的解決，蒙牛設置了一整套人員安置方案。首先，優先解決當地人員安置問題，并與區域總經理進行了良好的溝通，如果當地有崗位空缺，優先安置財務人員，如果當地容量不足職位，再積極聯系上下游單位最大程度尋找合適的安置機會，從而順利解決了財務共享中心在建立過程中的員工安置問題。endprint