大型企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策

李國秀

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日益激烈，對于大型企業(yè)的發(fā)展來說，加強(qiáng)內(nèi)部控制就顯得尤其重要。本文就大型企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題加以分析，然后結(jié)合實(shí)際對改進(jìn)大型企業(yè)內(nèi)部控制的措施進(jìn)行了研究，希望研究分析的結(jié)論，有益于企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；內(nèi)部控制，對策

企業(yè)的良好發(fā)展是保障經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步向前的基礎(chǔ)，在當(dāng)前多元化經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展的形勢下，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，就能更好地促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高。從理論層面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，完善企業(yè)管理體制的研究分析，將有助于企業(yè)更好地發(fā)展。

一、大型企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

第一、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)理念缺少整體觀念，內(nèi)部控制制度缺乏針對性。大型企業(yè)多以集團(tuán)形式存在，對外投資、對外參股現(xiàn)象多，同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈條長，多是跨區(qū)域跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜。很多企業(yè)在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)時(shí)未能突出上述特點(diǎn)，集團(tuán)內(nèi)部各自為政，沒有突出集團(tuán)整體控制目標(biāo)，同時(shí)內(nèi)部控制措施不能完整覆蓋到集團(tuán)全部，控制力量不均衡，對特殊的業(yè)務(wù)事項(xiàng)或陌生的行業(yè)領(lǐng)域控制不夠。

第二、內(nèi)部控制制度不健全。我國的大型企業(yè)多由國有企業(yè)改制而來，在轉(zhuǎn)型之后，還保留著原有管理模式的慣性。企業(yè)的管理層將其工作的側(cè)重點(diǎn)多放在如何對外開發(fā)市場、提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率及如何提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及數(shù)量上，而忽視內(nèi)部控制制度的建立及健全[1]。如：忽略控制環(huán)境建設(shè)，未能培育積極向上的企業(yè)文化；經(jīng)營管理層存在“一言堂”現(xiàn)象，決策不科學(xué)；機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分不明晰，部門之間牽制不夠，不相容職務(wù)未分離；未按企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求正確進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)信息失真；資產(chǎn)保護(hù)不到位，清查不徹底。

第三、內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位。企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行機(jī)制不完善使得企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行力度不夠，流于形式化[2]。比如：管理層對制度的嚴(yán)肅性認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)內(nèi)未形成嚴(yán)格執(zhí)行制度的氛圍；控制措施可操作性不強(qiáng)，一些控制制度無法執(zhí)行；執(zhí)行時(shí)職責(zé)不清晰，有推諉扯皮現(xiàn)象；考核機(jī)制不完善，追責(zé)措施難以實(shí)施等。

二、改善大型企業(yè)內(nèi)部控制的措施

第一，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)要有系統(tǒng)化、全局化的觀點(diǎn)。大型企業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)要突出企業(yè)特點(diǎn)，從高處著眼，全盤兼顧，在控制目標(biāo)上統(tǒng)一和整合，將集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與各個(gè)公司的經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一考慮。從組織結(jié)構(gòu)看，大型企業(yè)有總公司——省級(jí)公司——地市公司——縣級(jí)公司多個(gè)層次；從產(chǎn)業(yè)鏈條看，有原料供應(yīng)公司、加工公司、銷售公司多個(gè)環(huán)節(jié)；從投資結(jié)構(gòu)看，有母公司、子公司、孫公司、分公司、混合參股公司多種形式。所以內(nèi)部控制設(shè)計(jì)要覆蓋企業(yè)各個(gè)層級(jí)，各個(gè)環(huán)節(jié)、各種公司類型。要統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)進(jìn)行，并注意各環(huán)節(jié)之間的銜接。

第二，完善內(nèi)部控制制度。完善的內(nèi)部控制制度包括五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、持續(xù)監(jiān)控。首先，在公司層面上，要注重企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工誠信守信的觀念和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；改革管理理念和風(fēng)格，形成科學(xué)合理的議事規(guī)則；面對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家政策法規(guī)、自然環(huán)境以及科學(xué)技術(shù)的變化，充分識(shí)別和估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為實(shí)施有效地控制，如對授權(quán)與執(zhí)行、查證與復(fù)核、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)保護(hù)、運(yùn)營分析等采取控制措施；實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部信息縱向與橫向的及時(shí)傳遞；加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的工作程序和報(bào)告程序。另外，要加強(qiáng)反舞弊措施，防止財(cái)務(wù)報(bào)告欺詐、資產(chǎn)流失、濫用職權(quán)等行為。

其次，在業(yè)務(wù)流程層面，總公司要設(shè)立專門工作組，區(qū)別業(yè)務(wù)循環(huán)的類別（銷售與收款循環(huán)、購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)與費(fèi)用循環(huán)、籌資與投資循環(huán)），分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程，繪制流程圖，建立標(biāo)準(zhǔn)模板。要求各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成緊密鏈條，不遺漏，不重復(fù)，環(huán)環(huán)相扣，有效預(yù)防錯(cuò)誤和舞弊。并且要將標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行推廣，通過宣傳和培訓(xùn)，切實(shí)有效地普及到下屬企業(yè)。

第三，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。一方面，要將內(nèi)部控制制度內(nèi)化為企業(yè)的基本理念，植根于員工內(nèi)心，在業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)能形成自動(dòng)化的反應(yīng)；另一方面，要嚴(yán)格杜絕“變通”行為，確保制度的嚴(yán)肅性。同時(shí)還要加強(qiáng)監(jiān)督的作用，采取會(huì)計(jì)集中核算、預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)結(jié)合的形式，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改和查處。另外，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行公平公正的績效考核和獎(jiǎng)懲。

第四，加強(qiáng)對特殊公司及特殊業(yè)務(wù)控制。特殊公司指遠(yuǎn)離集團(tuán)總部控制中心的公司，如境外公司、縣級(jí)公司等。此類公司處于集團(tuán)控制系統(tǒng)的末端，極易游離于內(nèi)控制度之外，缺乏監(jiān)督，埋下隱患。必須加強(qiáng)信息溝通、加大監(jiān)督檢查的力度。特殊業(yè)務(wù)是指陌生的業(yè)務(wù)或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。對此類業(yè)務(wù)必須保有足夠的謹(jǐn)慎，擬訂風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范措施。

三、結(jié)語

綜上所述，提高大型企業(yè)的內(nèi)部控制水平，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要從多方面進(jìn)行考慮，在理念上和方法上及時(shí)更新，多管齊下才能促進(jìn)管理和控制效率提高。只有這樣，才能提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，居于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙梅.內(nèi)部控制對會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的探析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016（20）.

[2]吳春蘭.企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及其評(píng)價(jià)[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2016（11）.

（作者單位：信陽市富華置業(yè)有限公司）