大型商業銀行對公業務轉型發展研究

宋桂花

【摘 要】近些年來，隨著中國經濟的快速發展，以及新常態經濟模式的逐步建立，在大型企業融資不斷增加，小型企業逐步成為銀行貸款主力軍的新情況之下，國內大型商業銀行逐步開始出現了利潤增速的下滑和不良貸款的上升。同時，由于金融市場環境的不斷變革，企業對于商業銀行的依賴程度不斷下降，這就對銀行業務的多樣化和專業化提出了更高的要求。但是從業務架構上來看，對公業務仍然是我國絕大部分大型商業銀行增加收入的主要來源，也是金融業務創新的重要載體之一。如何不斷創新大型商業銀行對公業務，保持銀行業務長久健康的增長，是當下大型商業銀行不得不面對的問題。因此，加快大型商業銀行的對公業務發展，是應對不斷變化的市場環境和日益激烈的國內國際競爭環境的必然要求。

【關鍵詞】大型商業銀行；對公業務；轉型發展

大型商業銀行的對公業務最簡單明了的說法就是指對單位的業務，它包括單位的存貸款、資金的清算、投資管理等業務。近年來，我國整體經濟環境越來越復雜，金融監管政策越來越嚴格，資產的規模擴張速度減慢、同行業之間的競爭日益殘酷、競爭主體不斷增加等等多方面的因素直接或是間接的沖擊著我國現有大型商業銀行的傳統業務格局，給傳統銀行的業務發展渠道、客戶資源和金融業務帶來了新的競爭壓力。對公業務作為商業銀行核心的業務和主要的利潤來源，一直都是銀行之間競相爭奪的目標。

一、大型商業銀行對公業務發展中存在的問題

（一）經營模式陳舊

在過去國內金融市場資源短缺的情況下，大型商業銀行的經營模式多是賣方市場，提供什么樣的產品完全是銀行自己說的算，考慮市場需求的部分比較少。但是隨著目前企業融資渠道的多樣，商業銀行早已失去了市場的主導權，單純以賣方市場為主導的時代逐漸被以客戶需求為主導的買方市場所取代。雖然，大型商業銀行在發展過程中已經意識到了經營模式改變的必然性，但是仍然存在諸多問題需要不斷完善[1]。

（二）營銷方式落后

有些大型商業銀行在營銷方式上仍然采取干等干靠的方式，坐等客戶上門，有些大型商業銀行在營銷方式的選擇上雖然為了順應市場的發展采取了一些新的營銷手法，但是缺乏長遠眼光，只是一味的被動接受，而沒有主動創新。現在的商業銀行無論是從市場定位、管理水平還是營銷方式都存在很大的相似性，只是一味的互相模仿，而缺少對于客戶真正需求的考慮，如果任由這樣的情況發展下去，必然會對大型商業銀行的對公業務發展造成不利影響。

（三）人員素質不高

由于大型商業銀行的對公業務相對于其他業務來說，專業性和綜合性都比較強，因此，在相關從業人員的培養方面周期也就相對更長一些，這就需要大型商業銀行人力資源管理部門能夠提高對公業務人才培養工作的重視程度。在很多商業銀行，對公業務的從業人員很大一部分是從銀行內部最基礎的業務員轉化過來的，他們無論是從專業知識的掌握還是從整體的文化水平上都存在欠缺，綜合素質不高，業務創新能力有限，這些都在很大程度上制約了對公業務的發展[2]。

（四）組織架構繁瑣

在對公業務的辦理過程中通常存在著業務辦理時涉及到的審批部門數量過多，部門之間的職能存在重疊，各種條條框里的約束和繁瑣的流程等等，這些銀行內部組織架構之繁瑣，必然會導致各部門之間的配合不協調，存在辦事效率低下等問題，從而最終導致商業銀行對公業務中客戶的流失和市場份額的下降。

（五）產品創新欠缺

我國大型商業銀行在對公業務產品服務的創新方面雖然有了很大的提升，但是相對于許多的外資銀行來說，在發展水平上相對滯后。在各大外資銀行把發展的重心集中到零售業務和中間業務的今天，我國仍然還有很多大型商業銀行依然把傳統的存款業務作為發展的方向，在對公業務新的領域存在嚴重缺失。因此，為了在市場競爭中能夠生存，開發新的產品，提供更好的服務是商業銀行不斷在競爭中取得優勢的重要途徑。

二、商業銀行對公業務發展對策分析

（一）加強經營模式創新

通過科學的分析，精準的需求定位，對每一個對公業務流程進行剖析，一是對于客戶需求進行分析，根據客戶需求進行產品的設計，營銷渠道的選擇，及時根據市場反饋信息進行經營模式的調整。二是轉變經營理念，徹底改變以自我為中心的賣方市場經營模式，不斷豐富產品樣式，保證商業銀行對公業務的發展[3]。

（二）樹立現代營銷理念

把干等干靠變為主動尋找目標客戶，提倡全面化和專業化的營銷服務理念，主動出擊與客戶建立聯系，針對企業在不同時期的發展需求提供相對應的金融服務，將銀行的業務延伸到企業生產的全過程，倡導特色服務，做到區別對待。

（三）提高從業人員素質

為了大型商業銀行長遠健康的發展，要建立優秀的對公業務人才培養機制，一是加強內部人才的培養，開展定期培訓，增強其對于業務知識的熟悉和掌握程度。二是完善員工激勵機制，可以將績效考核與工資獎金掛鉤，將個人工作能力與職級晉升掛鉤，建立個人年度考核評價制度，激勵員工工作熱情，提高對公業務的工作效率。

（四）調整內部組織架構

針對業務辦理流程繁瑣，職能重疊的問題，可以適當對銀行內部組織架構進行調整，一是可以將對公業務中涉及到的經營和管理職能進行上移，對對公業務進行集中管理。二是可以根據客戶的分布情況和需求的不同，對對公業務進行明確分工。三是可以加強各銀行之間的業務合作，最終實現整體優勢的提升。

（五）健全產品研發機制

對于大型商業銀行產品的研發和創新，需要有完善的產品研發機制作為支撐，才能使其能夠順利實現，一是要建立針對市場需求的專業調研部門，或是可以通過雇傭第三方調研機構的方式深入了解市場和客戶的真正需求。二是結合商業銀行自身的發展優勢和特點，進一步完善已有對公業務產品。三是對于新產品的研發進行評估，先在小范圍市場內進行測試，及時發現問題進行改進。endprint

三、推進對公業務轉型的意義

（一）是適應經濟發展形勢的需要

受到國際金融危機和國際經濟形式的不利影響，全球性的經濟衰退風險越來越大，雖然針對這樣不利的形式國家采取了適當的宏觀調控政策進行控制，但是經濟下滑的形勢依然十分嚴峻。同時，隨著我國經濟由東向西的逐步發展，政府職能的不斷轉變，社會投資結構的根本改變，家庭收入水平的提高，消費結構的不斷變革等等情況改變，都使得經濟增長方式由數量型向質量型不斷轉換。面對新的經濟環境和商業模式，大型商業銀行必須要重新審視已有的經營管理模式，清醒的認識到與國外銀行之間存在的差距，實現戰略上的轉型發展。

（二）是提升核心競爭能力的需要

當前銀行市場競爭環境越來越激烈，一部分銀行率先完成上市和股份制改革，今后他們必將集中精力大力發展多種金融業務，以此來滿足股東對于資本的回報期待；一部分銀行推行商業化運作，為企業提供長期的業務增值服務，同時在重點領域和商品服務上謀求新的突破，占據更多的市場份額。因此，復雜的經濟環境和激烈的市場競爭使得大型商業銀行必須要改變原有的競爭方式，盡早實現戰略上的轉型升級。

四、商業銀行對公業務轉型發展方向

（一）實施客戶分層管理

確定對公業務客戶的群體，針對大型企業和小型企業中客戶的不同需求，采取分層分類管理，加強銀行內部人員的結構調整，充實客戶經理和產品經理數量。審時度勢及時調整和完善各支行的管理模式，強化上級銀行對于下級支行的指導，從而提高管理效率。

（二）加強客戶平臺建設

以互聯網系統為基礎促進銀行對公業務的發展。要想全方位的了解客戶的需求，打通銀行內部的信息壁壘，就必須要建立一個以企業生產經營系統為基礎，覆蓋財務數據、業務數據，以交易數據為核心的客戶平臺，作為提升客戶管理能力的一種行之有效的手段。對公客戶平臺的建立，可以有效整合現有資源，形成對于客戶的統一管理，可以有效規范已有營銷方式和考核辦法，形成一體化的管理機制，從而形成有利的戰略傳導機制。

（三）提升客戶產品關聯

國內大型商業銀行對于信息大數據的應用還處在起步和發展的階段，其發展水平遠遠落后于應用互聯網的其他行業。但是金融行業自從實施數據化交易以來，沉淀了大量的客戶數據，需要進行及時的分析，具體包括：一是基于客戶所在地、財務狀況以及平時和銀行的合作等屬性建立的客戶特征數據庫。二是根據客戶已經持有的銀行對公服務產品，分析各類生產經營活動企業的經營活動與銀行業務的關聯。三是在充分認知產品的基礎之上，基于已知產品記錄，分析客戶的行為習慣，通過對于行業內部數據的深度挖掘，做到充分熟知客戶需求。通過以上可以做到提升客戶和產品的關聯程度，從而達到商業銀行業務的轉型發展。

五、結語

綜上所述，通過對大型商業銀行對公業務存在問題的分析、應對策略的提出，以及轉型發展方向的展望，希望我國的大型商業銀行能夠順應經濟發展趨勢，積銳意極進取，加快改革步伐，通過轉型發展尋求更多突破，同時，通過轉型建立自身的核心競爭優勢。

【參考文獻】

[1]朱建國，劉銀行. 大型商業銀行對公業務轉型發展研究[J].農銀學刊，2017（15）：38.

[2] 欒大偉.中國農業銀行對公業務轉型研究 [J].山東大學，2016（28）：52.

[3]唐曉音. 新常態下工商銀行對公業務經營轉型研究[J].山東財經大學，2015（01）：51.endprint