“恩澤”的集團之路

2008年，浙江省臺州恩澤醫療中心（集團）成立，成為國內少數產權、技術、人才實質性統一的獨立法人醫療集團。近日，記者走近臺州市進行了實地采訪。

“大的不夠大 小的不夠小”

15年前，臺州市就開始了“抱團”發展的探索。

臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯說：“那時，醫療機構小的不夠小，缺乏貼近老百姓的夫妻店、小診所，大得也不夠大，缺乏連鎖式集團化醫院。”各大醫院主打單體醫院規模的擴大，導致低效競爭，盲目爭搶各種資源，醫療行業業態不佳。

為此，2001年9月9日，在臺州市委、市政府的支持下，浙江省臺州醫院聯合區域內的其他數家醫院組成了聯合體，希望發揮國有醫院的龍頭骨干作用，提高醫療服務質量，使老百姓真正得到便利和實惠。

醫聯體一經建立，就體現出了其優勢：檢查通用、聯合降低藥價、解放人力資源、醫療質量提升等，各醫院“手拉手一起向前走，既競爭，又是伙伴。”

松散型合作產生的也必然是松散的結果，難以真正實現資源的流動、整合和重構，“效果有，但不夠”。

為此，幾年后，臺州市的醫療聯合進入了一種新的發展階段：跨區域兼并重組，核心利益捆綁，產權統一打造醫療集團。

但在我國財政“分灶吃飯”、行政分級管理的前提下，公立醫院資產屬于各級政府，這與醫療資源統一產生了“天然的矛盾”，此時市場化手段就顯得尤為重要。

2003年和2007年，臺州醫院重組原臺州市路橋區第一人民醫院和臺州市中心醫院時分別采取了“債轉股”和“股轉債”的方式：或將公立醫院債務置換成為政府在新醫院中的股份，或將政府在原醫院中的股份置換成新醫院的公立醫院債務，這種股權和債權間的相互轉換實現了分屬不同區域政府的醫療資產的整合，統一了法人，能夠保證各方的正當權益。

這樣，2007年，臺州恩澤醫療中心（集團）宣布成立，次年，集團辦妥了所有事業單位法人注冊手續，開始由單體醫院運作向集團化模式運作轉型，真正實現了人、財、物統一：

政府只任命中心一級的領導干部，授權其經營管理集團，各分院院長和領導班子由中心任命，取消行政級別，各院區多點執業集團內一次注冊，不再通過人社部門等，這就實現了集團內人力資源的統一調配。

財務方面，利用集團整體信用優勢及專業化財務手段實現中心資金的高效使用和財務成本的有效控制。在物資方面，藥品耗材統一采購，源頭上嚴把藥品耗材質量關，共享各類醫療設備物質資源，既不浪費，又不閑置，提高效能，降低成本。

“不是一家人 難進一家門”

但醫療聯合最容易被忽視的是：人財物統一不是終點，而是為了實現一項最難、也是最核心的統一——醫療服務同質化，使區域內資源整體向著龍頭醫院靠攏。

“同質化服務就是要讓每位患者接受的服務不因人、科室、時間、院區的不同而出現明顯的差異，保持醫療質量的標準化和穩定性。”陳海嘯說。

同質化服務難就難在這件事要改變人的“靈魂”——文化。

臺州醫院院長羅文達對此深有感觸。2008年，羅文達和一些臨床科室副主任受中心委派，到某分院區擔任常務副院長和科主任，但當地員工對這些“外來和尚”都有排斥心理，羅文達對他們說：“我是來融入這里的，但該管還是要管。”

后來的實踐證明，要實現服務同質化，管理制度和時間耐心，缺一不可。

臺州醫院將很多管理制度移植到各分院。比如，臺州醫院建立勞動聘期、工作崗位、技術職務、聘用性質4軸管理體系，變身份管理為崗位管理，高聘職位數量少于高職稱數量，增加競爭，更體現能力和服務水平。成立集團后，這項制度被復制到所有院區，調動了集團員工的積極性。

集團借鑒航空業等醫療行業外的質量管理經驗，創新質量管理工具，比如“1+3”質量改進模式（找到一個根本原因、完善或建立一項制度、教育分享一批人）等。記者采訪那天，各院區集中在臺州醫院舉辦精益醫療年度總結會，所有科室人員坐在一起，進行過去一年患者安全目標的認證，“一項一項的查，一人一人的過”。

集團還從很多細節著手。有一次，為了應對可能暴發的禽流感疫情，集團進行了總價60萬元的達菲藥品儲備，后來，疫情沒有暴發，而藥品馬上就要到期了，醫院面臨損失。當時有人提出，給醫生獎勵，鼓勵醫生用掉這些藥品，陳海嘯卻對大家說：“達菲200元一盒，普通感冒20元就夠了，如果我們鼓勵醫生用藥，還是以患者為中心嗎？”最終，這批藥品并沒有濫用在患者身上。

通過這一系列的手段，集團在各院區營造出注重醫療服務質量的氛圍，形成質量文化，持續改進?！爸虚L期的質量建設更考驗醫院，是軟實力的提高，而質量文化的熏陶需要一個一個載體，堅持10年、20年去做?！标惡[說。

“從小而全到大而專”

通過一系列的改革嘗試，恩澤醫療中心（集團）的門診、住院人次顯著上升，手術例次增加，基本滿足了臺州老百姓的需求，更重要的是，藥占比、門診均次費用、住院均次費用、平均住院日、剖宮產率等都出現了下降，控制住了醫療費用的迅速增長，雖然身處經濟發達地區，但臺州醫院的醫療費用低于全國三甲醫院的平均水平。

2014年，集團內的中心醫院從三級乙等升級為三級甲等，路橋醫院從二級甲等升級為三級乙等，等級的上升是各方面能力實打實提高的結果。“只有母體醫院真正把各種資源同分院共享，才能實現醫療服務同質化，分院區才能獨立通過等級評審”。羅文達說。

恩澤醫療中心（集團）這種以產權、資源為主線的實質性統一，能夠破除資源孤島，釋放優質資源潛力，快速幫助劣勢醫院生存發展，減輕政府負擔，提高醫療技術水平，更好地滿足老百姓的需要，使中國公立醫院組織結構發生變化，成為地市級醫院夾縫中生存的突圍方式。

“借助這種模式，我們可以做很多以前想做而做不了的事，促進專業化，從小而全變為大而專，而且效率很高，可以把失敗和成功經驗迅速分享和復制?！标惡[說，比如，集團將各院區醫療資源按照專科功能整合打包，成立口腔部、眼科部、病理學部等，專科部主任享受院區副院長待遇，人財物資源都由部主任獨立調配和管理，提高了資源使用效能，擴大了品牌影響力，提高了學術知名度，進一步促進學科發展。

“1+1不能小于2”

陳海嘯認為，松散也好，緊密也罷，醫療聯合都有其意義，只是定位不一樣，關鍵還是政府對公立醫院的評價導向需要轉變。

恩澤醫療中心（集團）能夠實現產權統一其中一個很重要的特殊性在于：政府比較開明，當集團內部高度集中統一管理與現行國有資產管理不相通發生矛盾時，政府給予一定的體制機制突破。

陳海嘯認為，集團的實踐表明，應改變傳統的以手術量和患者量、以技術為導向的評價機制，避免不計成本的發展醫院，而是要建立以患者為中心、以資源投入和產出的最佳效率的評價機制和管理指標，讓大家真正有動力自覺探索集團化發展，降低醫療成本和控費，以減輕患者疼痛為己任，重視老百姓的信任度。

在這種評價機制下，醫院發展的邊界取決于核心競爭力，也就是人才、管理、戰略選擇、專家核心穩定性等軟件，而不是簡單以區域內的人口密度、衛生資源擁有量為限定條件，而且公立醫院只因分工而有所不同，而不是因為質量上的良莠不齊而有所不同。

除此之外，集團在發展中面臨的很多難題，也是不容忽視的：專業人員數量緊缺、醫療市場不斷變化、老百姓根深蒂固的就醫習慣、集團內不同等級醫院醫保報銷等問題，尤其是在我國分級診療、健康中國建設的大形勢下，如何與各基層醫療衛生機構建立利益共同體等，都是需要考慮的。

尤其是管理文化的建立，“聯合4家以上醫院，內部管理就會發生質的變化，因此，如果沒有現代化的管理手段、強有力的信息系統、文化體系和學術權威是不行的?！标惡[說，“要把職責功能想清楚了，比原來更好就行了，‘1+1不能小于2’，這樣改革才有意義。”