院長是個特殊的角色

大多數時候，我們都把醫院管理當成一種行政工作，但如果以研究的視角來看待，醫院管理工作既需要藝術的細膩與感性，又需要注重效率和效益的統一，是一門科學與藝術相融合的學問。都說時下院長難當，我認為難就難在院長要在4個特殊的角色之間不斷轉換。

院長的四重身份

院長是特殊的指揮者。醫院和一般的事業單位、企業單位不一樣，醫院的職責是救死扶傷，醫生護士是白衣天使，可見社會對醫院道德標準是很高的，可以說醫院是社會的道德高地。同時，醫院也是醫療技術的高地和職業紀律的高地。院長在這樣的高地上坐鎮指揮，就要時時處于各個方面的審視之下，這是有很大風險的——高處不勝寒啊！

院長也是特殊的執行者。公立醫院的院長要在政府的指揮下，完成保障群眾基本醫療需求的政治任務，同時又要在市場中搏殺以維持自身的生存和發展，而很多時候政策保障和供給又不能到位……在這個過程中，全社會對醫院的關注度還非常高，在政策和市場的夾縫中院長輾轉騰挪的空間十分有限。所以說院長是社會熱點部門的特殊執行者。

都說時下院長難當，我認為難就難在院長要在4個特殊的角色之間不斷轉換。

院長又是裂差的彌合者。現代社會以高技術、高知識、高服務水平為特征，而醫療服務既要追蹤醫學科學技術的不斷發展前沿，也要應對不斷提升的患者需求，還要受到各種客觀環境的限制，而這三者往往有著很大的裂差，院長要時時刻刻用自己的力量去彌補這些裂差。醫療技術發展了，院長要時刻注意專科建設不能掉隊；患者需求不斷提高，我們就要提升；政策上的壓力又很大，也需要院長與社會各方面去溝通。所以從這個角度上看，院長的角色也是很特殊的。

院長同時還是雙重契約守護者。一方面院長要維護公立醫院與黨和人民的契約，確保公益性，滿足人民群眾醫療需求，完成黨和人民賦予的責任；另一方面又要維持與院內職工的契約，維護好職工的利益，因為他們是醫院前進和發展的生力軍，也是為人民服務的主力軍。

院長要思考新的出路

最近聽一家著名公立醫院的院長說，做院長十幾年基本上沒有虧損過，但是自從醫改以后月月面臨虧損的局面。這個問題其實是全國性的，根據中國衛生年鑒上的數據分析也不難得出結論。怎樣適應醫改的新環境和新任務，關系到公立醫院的生存問題。

醫改中院長遇到了很多新的情況和問題。比如，關于控制藥占比的問題。當前，藥占比大有被“神化”的趨勢，有的地方簡單的以藥占比來作為評價醫院管理水平的指標。任何事物都是有一個客觀合理的范圍，藥占比也同樣不是越低越好的。藥占比被“神化”導致了控制藥占比行為的“異化”。一些行政管理部門單純的追求藥占比，醫院就采用一些不正常的方法降低藥占比，背離了控制藥占比的初衷。管控藥占比要尊重醫療規律，可以通過嚴格執行臨床路徑、診療指南以及DRG等方式管理診療行為，達到管控藥占比的目的，這要比單純控制藥占比更有價值。同樣的還有平均住院天數，也是不能絕對化的，把平均住院天數作為醫院管理水平的唯一標準，一味追求縮短住院天數只會適得其反。

應對這些醫改中的新任務、新問題，院長就要思考新的出路，但是新的思路往往又意味著管理的升級。比如，廣泛開展日間手術就是醫院發展的一個新路。日間手術的優勢是很明顯的，但同時也意味著醫院管理要發生根本性的改變：要在24小時內完成一臺手術，那么門診、術前評估、麻醉評估、護理的前期介入以及一站式服務等，所有的流程都要改變。這些改變會倒逼醫院管理進行升級：不做日間手術可能我們很多的流程覺得還很不錯，很適應，但是一旦廣泛推廣日間手術，就發現以前的流程行不通了。

江蘇省無錫市第二醫院從2015年10月開始探索日間手術路徑化管理創新，精確設置日間手術的臨床路徑，進入路徑的每個小時、每個分鐘要做什么事都具體化。一年多來無錫二院已經開展了日間手術近3000臺次。

院長要勤于“四化”

面對復雜的崗位和角色轉，又遇到新一輪醫改這樣的全新的局面，公立醫院院長怎樣做好自己的工作？我認為院長每天需要做的事情，概括起來就是要勤于醫院的“四化”。

第一是精細化。比如在成本管理方面，我國醫院的普遍還不夠精細。我們醫院最近在組織關于醫院成本方面的研究項目，結果表明，很多的醫院其實收益率是很低的，包括“國家隊”“省隊”和“市隊”，成本收益率都不高。由此可以看出當今的醫院還要加強精細化管理。在醫療質量和醫療技術方面也不夠精細，很多醫療服務在人性化方面，在流程設計上，還存在缺陷，與國際上卓越的醫院還有較大差距，需要院長不斷改進。

第二是智能化。我們這個時代的特征就是智能化、信息化，如果脫離網絡，醫院的運轉將會越來越依賴網絡。實體經濟一旦與網絡相結合一定會帶來業態的變遷，假如有一天醫院不再需要門診作為主要業務的話，應該如何實現管理和服務的再造？對此院長要有充分的認識和足夠的準備，因為也許根本用不了5年、10年，這一天很可能很快就會到來。曾美國有學者預言，到2020年醫院的內科病區就會消失，只有少量的手術科室，而這在美國和日本一些醫院已成為現實。當“天貓式醫院”“美團式醫院”成為現實的時候院長們該如何對醫院轉型升級？當前的病房規模、門診規模、就醫流程還能適應嗎？面對網絡和智能社會我們要確實要進行深入的思考。

第三是管理科學化。醫院管理水平要達到更高層次，就一定要使用科學的管理工具和科學的方法，不可全憑經驗管理。院長要掌握一定的醫院管理的基礎理論，一些理論看起來很“虛”但其實很有用，比如常用的雙因素理論、藍海戰略、邊際效應等，這些管理的思想、方法和工具都要盡可能掌握和使用。

第四是國際化。要開放視野，向世界上最好的醫院學管理，也要在世界醫院管理的大舞臺上競技。近年來，無錫二院獲得一些國際醫院管理獎，包括7個亞洲醫院管理獎和一個IHF國際獎。在國際上評比醫院管理，重視的是科學性、理論性、原創性和可復制性，而不是醫院級別、規模和知名度。在與全世界優秀的同行相互交流的過程中不僅可以開拓視野，引入新理念、新思路，也能展示中國人在醫院管理方面的智慧和力量。