淺析集團企業成本聯動管控

田治強

摘 要：成本費用控制是實現最優化成本目標的保證，在生產經營活動過程中，對影響成本費用的各種因素加強管理，將實際發生的耗費嚴格控制在計劃標準范圍之內，是成本控制的常規方法。作為集團企業，各業務環節、相關內部交易、上下游及產供銷之間關聯性極強，如何尋找最佳的業務配比，實現整體成本及效益最優，是集團企業成本管理的核心內容。

關鍵詞：成本費用；聯動管控；成本管理

一、聯動管控的基本內涵

聯動管控是在原責任中心的基礎上，為發揮集團一體化高效運營，以整體效益最優為原則，建立各單位內部作業環節之間、各所屬板塊內部單位之間及各板塊之間聯動管控機制，將聯動考核結果納入績效考評當中，根據各自工作性質不同，按不同比例與總體績效工資二次掛鉤，實現公司整體效益提升。

（一）內部單位聯動管控

首先要根據每個獨立單位連續性生產工藝環環相扣的特點，確定各生產環節成本的關聯性，單個環節可對影響其成本的其他環節進行聯動考核，改變只注重本環節成本節約的意識，調動各業務環節向整體環節要效益，做到考核全盤化、本單位整體效益最大化，從而實現公司利益最大化。注重過程監督，突出解決在生產現場發現的問題，及時落實責任人，懲處到位。

（二）相關生產單位之間聯動管控

建立與輔助生產、后勤保障等單位的聯動管控機制，加強溝通與協調，把維修、輔助生產等成本納入績效考核體系，與向關聯的本單位業務人員工資掛鉤，提高職工責任意識，降低人為因素導致的成本異常波動。同時加強對維修、輔助生產等單位的監督與考核，督促相關單位提高服務質量，提高公司整體效益。

（三）上下游之間聯動管控

發揮集團企業一體化運營優勢，充分考慮生產組織與業務變化對上下游的聯動影響，以集團整體效益最大化為原則，緊盯市場變動，適時作出戰略調整，實現公司整體效益提升。從企業集團的制造商、供應商、銷售商三方面，在業務變化發生波動時，做出相應的戰略性變化，以達到集團企業利益最大化的目的。

二、聯動管控的前提條件

聯動管控在生產經營過程中的應用比較復雜，集團企業要有完善的成本責任機制，預算指標需全面逐級分解，績效考核體系要行之有效，只有達到這些條件，聯動管控才具有可操作性，才能實現聯動管控效益。

（一）建立成本管理責任機制

成本管理應實行“統一領導，分級管理”的原則，建立成本費用責任制，根據業務和管理職能分級、分部門建立責任中心，將成本費用控制的責任分解落實到各個責任中心。要明確成本責任中心的職責，建立嚴格考核機制，將成本升降與職工利益掛鉤，做到人人參與、人人負責。

通過預算控制整體成本費用，按照職能及費用管理權限，安排預算指標，實行費用歸口管理。

1、實行三級責任成本管理。

根據成本費用分級、歸口管理原則，實行公司、礦（廠）、隊（車間）三級責任成本管理體制。區分不同責任中心的可控成本及不可控成本，明確各責任中心的成本管理責任，按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，保證各級分管成本指標的實現。

各子分公司為利潤中心，對本公司的成本費用進行全面管理和控制。

各子分公司下屬礦（廠）為成本中心，是本公司成本管理的中心環節，負責本礦（廠）生產任務、成本費用的全面管理和控制，建立生產成本領導負責制，明確職責分工，負責分管業務領域生產成本管理與控制。

礦（廠）下屬區隊（車間）是直接成本中心，具體負責基層直接生產成本的控制，從生產組織、聯動控制等各環節制定降本增效措施，調動全員提高經濟效益，全面完成各項經濟技術指標。

2、各級領導負責制。

應建立各級領導成本費用管理負責制度，做到少投入、多產出，提高經濟效益，全面完成各項經濟技術指標。

領導層要貫徹執行國家財經法規和方針政策，加強經營決策，組織和建立各職能部門、廠（礦）成本管理與費用控制責任制，對公司生產經營效果負全面責任。

執行層要制定并落實企業經營管理工作計劃、嚴格執行財經法規，定期檢查各職能部門、礦（廠）經營管理工作計劃執行情況，調整經營方向，對礦（廠）的經濟效益負有直接責任。在生產技術方面，推行新工藝、新技術，合理組織生產，搞好節約、挖掘改造潛力，力爭做到技術先進、經濟合理，減少浪費，并對經濟效果負責。經營方面，落實成本費用管理指標，實行成本費用責任制，對經濟效益負責。

3、部門負責制。

在實行成本費用分級歸口管理的同時，還應按成本費用構成的主要內容，如材料、工資、電力、費用等，分解為單項成本費用，落實到財務、生產技術、計劃、機電動力、人力資源、物資供應等各職能部門，劃清成本責任，實行部門歸口管理，以保證成本中有關指標、定額或預算的實現。

（二）預算指標精確分解

根據生產組織特點及管理層級將預算指標進行逐級層層分解落實，形成橫向到邊、縱向到底的管控機制。

通過指標的細化和分解，由各責任單位進行日常管理和考核，用成本費用相關的主要經濟技術指標的本期實際數與預算數相比較，說明成本費用預算的完成情況，找出成本費用預算執行中存在的問題，分析原因，確定責任人，并作出分析評價與考核，達到精細化管理目標，完成降本增效任務。

（三）完善績效考核體系

實行嚴格的考核是落實成本、費用責任制的保證。以工資分配管理辦法為出發點，將安全、生產及經營情況與職工工資相掛鉤，激勵員工關注安全、生產和經營，調動員工工作積極性。以財務年度為考核期，堅持月度績效考核的原則，對各責任中心生產經營情況進行績效考核。

根據公司工資分配原則，將年度工資總額劃分為三部分，即安全生產結構工資、職工完成崗位勞動（工作任務）基礎保障工資、單位依據月度和年度績效考核結果提取兌現的績效工資。endprint

安全結構工資將隱患、違章、事故管理的考核結果與安全結構工資掛鉤，達到從根本上提高職工安全生產意識，落實安全生產責任的目的；基本工資是職工完成工作任務后基本保障工資，包括崗位工資、技能工資、輔助工資（年功工資、浮動工資、津補貼等）等；績效工資分為月度績效考核與年度績效考核兩部分，按照逐級分解的指標完成情況進行綜合評分，最后根據評分結果兌現績效工資，采取按月考核、分別兌現的辦法，引導單位和職工通過努力完成考核指標“掙工資”。

三、成本聯動管控過程

聯動管控是一個模糊企業之間界限，突破不同企業之間的聯系。通過聯動管控這一有效的管理手段，對集團企業進行合理、有效的管理。在此過程中，需要對集團企業內部、生產單位以及上下企業之間同時實行聯動管控，達到集團企業利益最大化的目的。

（一）單位內部聯控管控

鎖定責任部門進行聯動管控，確定聯動考核指標及考核辦法，考核責任部門根據《聯動考核管理辦法》的規定，對應考核內容制定出具體的考核細則，調動各作業環節向整體環節要效益。主要包括：職能部室對生產作業環節的考核，以及各作業環節之間的相互考，具體分工如下：

技術部門負責對工程質量進行考核，組織相關部門對作業環節工程質量方面的爭議進行責任認定；調度指揮部門負責對生產組織、調度指令執行情況進行考核，組織相關部門對生產單位調度指令執行方面的爭議進行責任認定；機電管理部門負責對機電設備管理、主要生產設備綜合實動率進行考核；安全監察部門配合技術部門、調度指揮部門對作業環節的扣分爭議進行責任認定；各作業環節對影響本環節生產經營任務完成的關聯單位進行考核；企業管理部門負責各部門及各作業環節考核結果進行匯總，將匯總結果上報聯動考核領導小組，經考核小組審定后，作為月度績效工資發放依據之一。

（二）生產單位之間聯動管控

向前后鏈條縱向聯動，對接性業務做好協調和聯動工作，從整體出發促進成本的全盤考慮。生產單位之間要做好協調管理，要與維修及輔助生產等對接業務，進行業務對接，通過本單位對影響其他單位成本的聯動考核，改變只注重本單位成本節約意識，調動各單位向整體要效益，做到公司整體效益最大化。

（三）上下游之間聯動管控

集團企業上下游之間需要做好聯動管控，進行物質、信息等多方面的交流，上下游企業之間是進行交流、接觸的載體。為了使產業鏈運作有序，在大量信息變動中不被破壞，制造商、供應商以及銷售商三方要做好及時的信息傳遞。對于新加入產業鏈的企業，需要保證各個相關企業幫助其盡快融入上下游企業聯動管控之間，建立起與集團通暢的信息渠道以及信息傳導機制，實現生產運營一體化，達到公司利益最大化的目的。

四、集團企業聯動管控影響因素

隨著我國經濟的不斷發展，多元化戰略成為目前集團企業的一個重要的戰略選擇。多元化戰略能夠給予集團企業經濟上的增長，提高集團企業的核心戰斗力。在開展多元化戰略過程中，集團企業之間實行聯動管控能為其更好地服務，但是在開展的過程中仍然存在著一些不利的影響因素。

（一）戰略規劃問題

對于某些集團企業而言，缺乏集團發展的長遠發展的規劃。上下游產業鏈之間對于未來的進一步發展未達成共識，內部存在著一定的分歧。在沒有進行充分交流溝通的基礎上制定的戰略規劃，在未來的發展中可能會產生一定的問題。

（二）管理內耗問題

企業集團中的產業鏈是十分龐大的，會產生各個企業獨自工作，不進行有效的溝通，集團企業缺乏對產業鏈的全局掌控，企業生產、物流運輸、銷售運營等方面各自為戰，可能會產生沖突，導致各種資源與力量的減弱，發生管理內耗的現象，阻礙了產業一體化的發展，也對聯動管控各個企業之間產生了困難。

（三）文化兼容問題

大型集團企業的不斷擴張與發展，勢必要與不同的文化相互融合，這是對各個企業之間聯動管控的一個難題。因為大型集團企業之間地域上成員有跨省份，甚至跨國的，上下游企業產業鏈之間既有控股、參股的企業，又有獨資的主體核心企業。這些都為大型集團企業之間的管理提出了難題。集團企業成本聯動管控的過程中，需要對不同的文化呈現出兼容的狀態，避免產生文化沖突，影響著集團企業的進一步快速發展。

（四）資源整合問題

大型集團企業對外兼并重整的腳步不斷的加快，也面臨著集團企業需要進行幅度變寬、跨度變大的管理，會給集團企業成本聯動管控的難度進一步的加大。同時，又因為管控模式以及流程機制不夠完善，對于高效的集中產業鏈上各個企業之間的資源，還需要進行徹底地管理和改革。當集團企業之間無法對人力、物力、財力等等資源進行合理地整合與調配時，會導致集團企業的管理出現一些問題。

五、聯動管控機制構建

各個企業產業鏈之間的管理需要聯動管控機制，聯動管控機制可以使集團企業之間更快、更好的發展，實現整個復雜產業更加的有序，所以需要構建聯動管控機制，創造各個方面的協同管理。

（一）利益聯動管控機制

各個企業之間的發展需要用利益進行聯系，利益發生沖突是產生企業之間商討成本的重要原因之一。在合作之初對于商業伙伴的選擇以及戰略目標的設定上出現了一些問題。解決問題需要明確產業鏈上各個企業之間的權、責，之后確定利益分成，才能有效地減少利益沖突。通過利益聯動管控機制的建立，使合作企業之間形成良性的利益聯動管控，在實現個體利益的同時，為合作體的共同利益實現創造良好的條件基礎，降低了集團企業的成本需求，有利于實現集團企業利益最大化的目的。

（二）文化聯動管控機制

隨著集團企業產業鏈的成員不斷地進行交流，對于先進的文化企業中的成員需要進行學習，對于落后的文化，要通過進行文化培訓，達到不同文化實現融合的目的，形成集各種文化于一身的新型文化企業產業鏈。集團企業把每次文化差異、文化創新等當做集團企業的一次改革創新之旅，集團企業就會在文化聯動管控中得到好的結果，消除之間的隔閡，達到文化協調聯動的狀態。

（三）信息聯動管控機制

集團企業之間產業鏈關于信息聯動管控機制，首先需要實現彼此信息變化時，能夠及時地進行交流，交換彼此的信息，實現信息共享，以促進合作的相關企業第一時間能夠做出相應的變化，避免較大損失的出現。信息聯動管控機制需要從集團企業內部，各組織的內外部做起，形成高校傳達、資源共享的信息流程。同時，在集團企業之間信息需要形成共享、傳遞、集成三個方面，以確保信息的準確到達，為集團企業的信息聯動管控機制打下基本的保障。

六、結語

綜上所述，隨著大型集團企業的不斷發展，實現對成本聯動管控以達到集團企業利益最大化已經成為了一個的核心內容。集團企業的產業鏈越來越復雜，產業內容越來越繁多，對集團企業的管理水平也需要不斷地進行提升。面對集團企業的現狀，管理人員要做好成本聯動管控的前提條件，完善聯動管控的各個機制，實現企業經濟效益最大化的目標。

參考文獻：

[1]陳新寰.大型煤炭企業集團“3579”提質增效精益管理的實踐與探索[J].經濟研究參考，2016，3（49）：78-82.endprint