從文化融合角度看AT&T并購時代華納

南金偉+黃瑞瓏

[摘 要]2016年10月，美國第二大電信運營商AT&T宣布以每股107.50 美元、總權益達854 億美元的價格收購傳媒巨頭時代華納，本次收購將采用一半現金一半股權的方式，如果再加上時代華納220 億美元的債務，AT&T將為此次收購付出1087 億美元的代價。AT&T和時代華納究竟有怎樣的企業文化底蘊，使得前者甘愿以每股溢價20%的高價收購時代華納？兩個完全不同行業的巨頭進行收購，它們之間的企業文化沖突會不會呈現井噴趨勢，會不會重蹈時代華納和美國在線的覆轍？

[關鍵詞]企業底蘊；戰略意義；文化沖突；文化融合

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.24.057

1 AT&T與時代華納的企業底蘊

AT&T是美國一家老牌電信公司，同時也是美國第二大移動運營商，成立于1877年，曾長期壟斷美國長途和本地電話市場。目前，AT&T是美國最大的本地和長途電話公司。在2016年的第三季度財務報表中，AT&T創下408.9億美元的營收奇跡，同比增幅達4.6%，AT&T將業績歸功于2015年對衛星電視提供商DirectTV的收購。

時代華納則各個方面均有涉獵。時代華納目前向全美1280萬名用戶提供有線電視業務，在雜志發行方面也有很大的影響力。目前發行的雜志超過64種，并且在全美最暢銷的5 本雜志中，時代華納公司就占據了4 本。時代華納在影視娛樂業務上同樣有很高的建樹，其旗下的音樂集團十分有名，并且在故事片、電視、家庭錄相、動畫以及生產、商標許可方面一直居于全球領先地位。2000年1月，美國在線以1810億美元收購時代華納，成為美國歷史上最大的一宗并購，但最終慘淡收場。在這次并購失敗的十年間，時代華納公司不斷剝離非核心業務，但其作為跨平臺的媒體帝國，內容優質，利潤穩定。

2 AT&T收購時代華納的戰略意義

隨著類似于Facebook、Twitter、Instagram等互聯網社交巨頭的崛起，其中的許多即時通訊功能對傳統電信運營商產生了巨大的沖擊，導致多年來全球電信業被普遍看衰，轉型迫在眉睫。

目前，電信公司可選擇的轉型方式有以下幾種：一是打造移動物聯網，國家所使用的傳統通信標準讓運營商在終端上有一定優勢，但是未來當標準放開后，電信運營商必然會失去競爭力；二是蓄力發展云服務，成為基于高速網絡接入與大規模數據中心等構成云計算服務平臺，面向企業與個人用戶的綜合信息服務提供商；三是跨界，吸納互聯網公司和內容制作公司，成為內容服務商，而AT&T 正是選擇的這種轉型之路，TMT（Technology，Media，Telecom）產業模式，即科技、媒體、通信相互整合，這也是未來的趨勢所在。

AT&T 此前在收購DirecTV 時就嘗到了甜頭，這筆收購讓AT&T所獲的不僅是溢價盈利的公司和3800萬的付費用戶，更是內容頻道資源的補充，也為其在媒體側的戰略性業務打下一定基礎。跨領域的整合，內容管道的互補，正是對未來行業道路的探索。

但相關數據表明，2016年上半年，AT&T購買電視節目的支出竟然高達90億美元，而其整個娛樂部門的收入只有114億美元。并且伴隨著競爭加劇，節目的授權費用逐步攀升。未來的AT&T很有可能淪落為給他人打工的下場。

而在時代華納的2017年第一季度財報中，其出色的業績表現遠遠超出人們的預期，讓整個華爾街為之一振。得益于有線電視以及華納影業的出色發揮，時代華納第一季度營收77.4億美元，相比2016年，增幅達到6%，公司凈收益也從2016年的12.1億美元一路攀升到14.2億美元。其中HBO在這一季度訂閱收入增長了5%，利潤增長了22%達到5.83億美元。由此可見，這依然是一個內容為王的時代。

除了可以通過時代華納得到數字媒體優質資源之外，長遠來看，AT&T至少還可以得到兩個好處：一是能夠降低不斷攀升的數字內容交易成本，從而避免因為競爭而帶來的數字內容價格起伏；二是擁有獨特優質的數字內容業務，其自身就可以成為業務發展的來源，例如可以同時授權給其他內容分發渠道。

3 企業并購的文化融合擔憂——基于美國在線和時代華納并購案看AT&T并購時代華納

2016 年 10 月，當并購決策宣布時，美國輿論界一片嘩然，消費者最大的擔心是這兩家產業龍頭的整合將會造成市場壟斷，導致價格攀升。但其實數字媒體的內容自身就是生產和傳播都在邁向壟斷的產業，并且巨頭們之間激烈的競爭也不可能讓AT&T輕松下來。反過來看，通過對平臺、內容、渠道和終端的整理合并，在形成的閉環之中可以迅速降低成本，業務的融合也更加方便，消費者可以更加快捷地享受數字媒體帶來的服務。所以對于本次的并購案，筆者認為更需要警惕的反而是并購后的內部問題，即企業并購當中的文化融合問題。

造成企業文化沖突的原因很復雜，首先就是企業之間的文化差異。雖然AT&T的成長歷程與企業底蘊要比美國在線厚實得多，但兩家企業的文化差異依然存在，雙方的經營理念和運作方式也有所差別。在飛速發展的新經濟和新媒體領域，美國在線只用了短短15年時間便一躍成為新時代的網絡巨頭，創新冒險勁頭十足。時代華納則在傳統媒體的土壤中穩穩扎根，通過75年的持久穩健經營，建立起具有巨大影響力的“媒體帝國”。美國在線由于沒有很好地解決兩種企業文化的沖突并且及時調整經營策略，加之業務資源組織管理不力，并購后被競爭對手搶走大量用戶，市場占有率也逐年下滑。

結合以上經驗，AT&T能否用最小的損失和時代華納碰撞出最大的火花，抑或是淪落成“鷸蚌相爭，漁翁得利”的凄涼下場，是企業并購后最令人擔憂的。

其次便是企業的“文化剛性”。特別是并購之后，這種“文化剛性”會和原有企業的思想理念相結合，展現出對外來文化排斥的特征，文化沖突也就由此產生。美國在線收購時代華納后不久，雙方便針對控制權展開爭奪，公司內部充溢著猜忌甚至對立的氛圍。到了2003年10月，美國在線—時代華納正式更名為時代華納，伴隨著改名事件的發生，美國在線絕大數原班人馬陸續撤出管理層。并購后，雙方企業管理層展開的爭斗以及由此引發的長期震蕩，其本質正是缺乏對企業文化固有特性的深刻認識，低估甚至漠視了并購企業雙方的“文化剛性”，在員工對新注入的文化血液缺乏認同，甚至還在抵觸的情況下就迫切推廣自己的“強勢文化”，最終造成無法挽回的局面。

因此，AT&T與時代華納能否吸取經驗教訓，將這些“排異反應”扼殺在搖籃里，是并購后企業蓬勃發展的關鍵所在。

最后就是強勢文化難以形成。在并購企業的發展規劃戰略中，形成“強勢文化”，并由其主導新企業未來發展是必不可少的。這種強勢文化可能是并購企業的任何一方，也可能是兩種企業文化融合的結晶。美國在線和時代華納屬于典型的強強聯合，確定它們的強勢文化是極其艱難的。21世紀初期，當網絡經濟聲勢浩大時，美國在線并購了時代華納；然而過了僅僅一年，時代華納便高價反并購美國在線。時代華納的企業文化不但沒被侵蝕，反而以更加強勢的姿態掌舵傳媒帝國。這足夠說明在強強合并案例中，文化融合的道路注定復雜艱辛。

文化融合是一個長期而復雜的過程。所謂“融合”，并不僅僅是兩種企業文化間的疊加適應，更是不同文化之間的接觸、交融、滲透、內化的一體化過程，其中涉及對異質文化的科學“摒棄”，保留并弘揚兩種企業文化優質的、科學的成分，從而塑造出新的企業文化。希望完成收購后的AT&T和時代華納能夠重視文化沖突，保留對彼此的包容和認可，讓文化融合達到預期目標，從而使并購企業保持可持續性發展。endprint