工業品企業向消費品公司學習什么

工業品企業向消費品公司學習什么

編者按

本文發表于2016年7月的《工業周刊》。作者勞倫?亞伯勒是馬拉康（Marakon）公司董事，擁有15年的戰略咨詢經驗，在客戶洞察和以客戶為中心的戰略發展方面擁有豐富的專業知識。勞倫獲得杜克大學的經濟學學士學位和賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位。蘭迪?德吉爾是馬拉康公司董事，在幫助高層管理團隊制定盈利性增長戰略、加強業務部門和企業各級組織能力方面擁有近25年的經驗。蘭迪獲得密歇根大學的電子工程學學士學位和賓夕法尼亞大學沃頓商學院的工商管理碩士學位。激烈的競爭和更多的客戶復雜性，使得制造商越來越難以維持對競爭對手的差異化優勢。本文以兩個工業品企業為例，介紹了工業品企業如何向消費品公司學習，將客戶真正置于所有業務決策的中心，從而獲得顯著回報。

一、工業品企業向消費品公司學習什么

與工業品企業不同，消費品公司會以越來越精細的方式來了解他們的客戶——他們是什么樣的人？他們會購買什么？他們什么時候以及為什么更換品牌？是什么在吸引他們？他們的價值是多少？許多消費品公司正在通過市場細分來瞄準和吸引客戶，從而贏得業務。

相比之下，B2B公司傾向于從產品和終端市場的角度來觀察世界，對那些未充分開發的盈利點和盈利模式進行可行的客戶洞察。然而，重新點燃那些增長緩慢的市場，是一個未被充分利用的巨大機遇。

1.變革案例：先行者將具有先發優勢

日益激烈的現代商業競爭和日益復雜的消費者行為，使企業越來越難以維持與競爭對手的差異化優勢。優質的產品或解決方案以及定期提供的增強功能不再是贏得和留住客戶的秘訣。獲得增長和創造客戶“黏性”，需要企業重新認識其服務的對象（以及非目標客戶）、客戶的價值以及如何為客戶帶來比競爭對手更多的可量化的價值。除非B2B公司開始采用消費品公司的一些經過驗證的方法，不僅僅停留在口頭服務上，而是真正地以客戶為中心，否則其競爭優勢就會被風險侵蝕，造成經濟狀況惡化。

2.消費品公司的經驗：更精細

很多B2B公司傾向于通過產品向前推進，也就是說，他們從自己已有（或可能擁有）的產品或解決方案開始，并結束于他們服務（或想要服務）的市場，以此確定增長重點和改進計劃。

領先的消費品公司以及越來越多的銀行、技術公司、醫療保健提供商，甚至一些工業產品和服務企業，通過重新定位他們的客戶思維，在更高的利潤率下實現了更高水平的增長。他們首先準確定義了高精細的細分（即數十個細分），然后選擇他們期望贏得的目標客戶細分群體，并創建報價和商業模式，在盈利模式下為這些目標客戶服務。

在B2C公司中觀察到的關鍵推動因素有：

（1）將客戶置于所有業務模式決策的中心，如研發投資、運營配置和銷售渠道等，而不僅僅局限于營銷選擇。

（2）通過客戶行為+態度+人口統計學+經濟學差異推動客戶細分，使數據更為精細。

（3）將商業洞察和財務洞察關聯起來（客戶需求驅動和客戶經濟學）。

（4）消除因傳統的功能和產品市場邊界導致的孤島。

3.從哪里開始：管理經濟學、需求和行為

應用來自B2C的最佳實踐并不需要工業品企業先破后立或者花費更長的時間，只須加入一些新功能即可以為工業品企業帶來大量的績效改進機會。根據我們的經驗，要想轉移對增長和利潤的關注，可以從為企業工具包增加兩個以客戶為中心的功能開始。

（1）為您全負荷的客戶經濟學提供一個新視角——客戶關系的當前和潛在價值，包括您向他們銷售的一切（或可能銷售給他們），并了解利潤率的驅動因素，包括價格、產品組合和服務成本等。

（2）創建和利用精細的客戶細分，不局限于可觀察的特征（如大小、行業、部門、位置等），并根據可觀察性+行為+需求+經濟學的差異來識別和確定優先級。精細地考慮幾十個細分，而不僅僅是個位數的細分。

將這兩種工具一起使用，可以確定很多提高收入和增加利潤的機會，并有助于建立跨組織邊界行動的共識，以實現這些機會。

4.收益：B2B公司從構建這些功能中獲得的收益

（1）一系列激勵自然增長的全新可行機會。

（2）增加客戶的黏性，使市場份額更加穩固。

（3）促進非技術性的差異化，作為創新流程的補充。

（4）明確重點，以更好地協調和實現稀缺資源的自然增長，如研發投入、渠道支持、客戶支持和服務等。

結果=推動銷量增長、價格實現和利潤增長的新見解。

二、工業品企業如何使用以客戶為中心的方法

1.農業設備工業品企業

解決品牌多元化和產品擴散問題：在之前的收購計劃的驅動下，該企業在市場上推出了兩個品牌。由于精確度不夠高、高級客戶細分（谷物農場、畜牧農場、干草和飼料農場等）不夠多，這兩個品牌的目標終端市場有較大的重疊，導致了產品擴散和代價高昂的產品重復，企業內部就存在著產品競爭。為此，該企業實施了一個包含180個區間（由作物、農場規模、采購行為和農民心理狀態驅動）的新細分方案，以非常有針對性的方式，使每個品牌獲得最大的利潤空間并對其進行最佳定位。其結果是：明確定義了每個品牌的客戶目標，設計了每個品牌中的產品組合，以及制定了降低成本和促進目標客戶增長的市場戰略。

加大研發投入：在考慮某個升級采棉機設備的大型研發項目時，該企業的管理層無法證明該投資的財務合理性。預計的采棉機銷量無法抵消研發費用。但是，如果從顧客的角度來看，會導致不同的結果。采棉機推動了棉花農場對全套設備的品牌選擇。擁有具備競爭力的采棉機意味著你不僅在該產品上領先，而且大大增加了你獲得拖拉機、噴灌機、耕耘機、裝載機和其他附屬工具訂單的機會。理解了客戶經濟和客戶購買行為，就很容易證明可以升級該項投資。

2.鋁制品的價值增加

瞄準有利可圖的增長空間：與競爭對手不同的是，該企業除銷售工程產品外，還進行了許多其他投資，包括新型合金產品、專業技術服務和訓練有素的銷售代表等。盡管進行了這些投資，企業仍面臨著利潤壓力，增長也僅僅接近市場平均水平。通過了解客戶盈利能力、客戶需求、品牌轉換行為的驅動和對不同報價的支付意愿等決定因素，管理層能夠將客戶群體進行細分。這一方法突顯出一個20%的客戶細分，他們為企業提供了可觀的增長潛力，因為他們重視更高的服務水平和客制化解決方案，而且具有品牌忠誠度和較低的價格敏感度。這一細分市場也是其他細分市場利潤的兩倍，顯然提供了一個重新調整市場投資以獲取市場份額的機會。

根據支付意愿調整服務報價：精細的客戶細分帶來了幾個顯著的機會，從而能夠更好地根據支付意愿調整服務成本。標簽為“價值追求者”和“一切從簡”的兩個客戶細分會頻繁轉投其他品牌，他們主要根據價格或便利性進行購買。將所有當前和潛在客戶按照行為細分進行分類，就可以創建一個分層報價結構（即白銀、黃金和白金），以便更好地匹配客戶對產品/服務的支付意愿。然后，銷售代表接受培訓，為他們提供關于每個細分受眾的人口統計、態度和行為信息，以及如何吸引客戶的建議。這樣做的結果使銷售工作更有針對性，從而提高新客戶的轉換率，改善價格實現的效率，實現更高的利潤率。

三、總結

要想成為真正以客戶為中心、加速盈利增長的企業，B2B企業需要調整心態，利用新工具并開發新的客戶洞察力：

現在我們來回答幾個問題：

（1）您的組織想要以客戶為中心，但缺乏一個容易理解的可重復模型，來創建和使用客戶洞察進行決策？

（2）您是否很大程度上依賴收購來滿足您的增長抱負，并努力推動超越市場平均水平的自然增長？

（3）您是否遭受了超越客戶價值和支付意愿的產品或特色擴散的問題？

（4）您是否因為競爭對手能夠更好地滿足客戶最重要的需求而導致了客戶流失？

（5）您是否依靠價格作為保留客戶的主要杠桿？

如果您對以上的問題都給出了肯定的答案，那么您可能是將上述以客戶為中心的功能構建到您工具包中的合適人選。

（孟昭青 編譯）