掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（33）

文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（33）

文：谷朝峰

第61張圖：售后服務(wù)質(zhì)量管控模型圖

當(dāng)前，對(duì)于大多數(shù)的汽車品牌而言，4S店運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)重點(diǎn)已由銷售模塊轉(zhuǎn)移到售后服務(wù)模塊。同時(shí)我們也知道，售后服務(wù)質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)4S店保有客戶滿意度或者售后服務(wù)產(chǎn)值提升的關(guān)鍵。但如何進(jìn)行售后服務(wù)質(zhì)量的管控，對(duì)于很多4S店的經(jīng)理人而言，就沒(méi)有那么自信了，尤其對(duì)于一些從銷售崗位提拔上來(lái)的總經(jīng)理。

基于此，我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘粋€(gè)體現(xiàn)售后服務(wù)管理層級(jí)的售后服務(wù)質(zhì)量管控模型（圖61a）。從這個(gè)模型中，我們可以清晰地獲取服務(wù)質(zhì)量管理的4個(gè)層級(jí)，即管理效益、管理方向、管理重點(diǎn)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

圖61a 售后服務(wù)質(zhì)量管控模型圖

服務(wù)質(zhì)量管理的4個(gè)層級(jí)

所謂管理效益，表示從生產(chǎn)要素效率的角度上，可用一線服務(wù)員工人均產(chǎn)值KPI和生產(chǎn)工位的平均產(chǎn)值KPI來(lái)衡量，也就是說(shuō)，管理者的意識(shí)應(yīng)聚焦在如何使生產(chǎn)者和生產(chǎn)設(shè)施兩方面效率實(shí)現(xiàn)最大化，當(dāng)然高效管理的前提是，服務(wù)員與工位配置數(shù)量應(yīng)在符合實(shí)際需求的合理范圍內(nèi)。

毫無(wú)疑問(wèn)，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理效益，管理方向就是要提高前臺(tái)、車間和備件這3個(gè)方面的運(yùn)營(yíng)效率（也就是售后服務(wù)的3大業(yè)務(wù)部門）。具體講，管理的重點(diǎn)可體現(xiàn)在設(shè)施設(shè)備、服務(wù)流程、技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)人員和備件供給5個(gè)管理緯度上。而每個(gè)管理緯度，都有它的核心KPI指標(biāo)。如設(shè)施設(shè)備緯度涵蓋的指標(biāo)有：設(shè)備完好率、設(shè)備使用率和工位周轉(zhuǎn)率。這些KPI指標(biāo)為管理者指供了日常管理的管理目標(biāo)。

當(dāng)然，管理目標(biāo)（KPI）的實(shí)現(xiàn)，一定是以固化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系為基礎(chǔ)。核心的標(biāo)準(zhǔn)體系包括：核心服務(wù)流程、雙人快保標(biāo)準(zhǔn)化操作流程、快修標(biāo)準(zhǔn)化操作流程以及快鈑快噴等標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。

需要特別說(shuō)明的是，當(dāng)前很多管理者對(duì)“效率”的概念存在認(rèn)知上的誤區(qū)，認(rèn)為效率是就是要做到“快”。而對(duì)“效率”正確的解讀應(yīng)該是：在做正確的基礎(chǔ)上提升速度。從管理學(xué)角度來(lái)講，效率是指在特定時(shí)間內(nèi)，組織的各種投入與產(chǎn)出之間的比率關(guān)系。效率與投入成反比，與產(chǎn)出成正比。

服務(wù)質(zhì)量管理公式

在圖61a中，大部分KPI的前面標(biāo)注有不同的字母代號(hào)，這是為了幫助管理者更好地應(yīng)用服務(wù)質(zhì)量管理模型。我們把與服務(wù)質(zhì)量管理關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的結(jié)果性KPI指標(biāo)，劃分為利用率類（S）、功能效率類（E）和總體效率（F）3個(gè)類別，不同的字母代表了KPI不同的類別屬性。

因此，我們可以用服務(wù)質(zhì)量管理公式來(lái)表達(dá)這一管理思路（圖61b）。服務(wù)總體效率可表示為服務(wù)利用率和服務(wù)效率2個(gè)因子的乘積。其中，服務(wù)利用率是指經(jīng)銷商可提供有效服務(wù)時(shí)間的能力；服務(wù)效率是指各生產(chǎn)要素創(chuàng)造產(chǎn)值的能力。

管理公式為我們所傳遞的信號(hào)是，管理者應(yīng)首先從技師生產(chǎn)率、工位周轉(zhuǎn)率和設(shè)備使用率入手，確保服務(wù)資源的利用率。然后，從工時(shí)效率、備件滿足率、準(zhǔn)時(shí)交車率、服務(wù)預(yù)約率、流程合規(guī)率、一次修復(fù)率和返工率這些服務(wù)效率類KPI指標(biāo)切入，確保服務(wù)功能的正確地執(zhí)行和服務(wù)效率的提升。服務(wù)利用率和服務(wù)功能效率正確受控的結(jié)果，自然就會(huì)促進(jìn)服務(wù)總體效率的目標(biāo)的達(dá)成。

事實(shí)上，管理公式所帶來(lái)的價(jià)值重點(diǎn)還在于，它體現(xiàn)出邏輯化流程的管理思維。試想，如果服務(wù)資源的利用率僅為50%，即使服務(wù)功能效率做到100%，總體效率最大也只能做到50%。事實(shí)上，我們很多的管理者所遇到的管理困境，大多都是沒(méi)有分析或考慮服務(wù)資源利用率這個(gè)非常有價(jià)值的因素。

圖61b 服務(wù)質(zhì)量管理公式

圖61c 服務(wù)質(zhì)量KPI分解

圖61d 服務(wù)質(zhì)量KPI重點(diǎn)監(jiān)控

服務(wù)質(zhì)量KPI分解

在了解了服務(wù)質(zhì)量管理思路和對(duì)象后，接下來(lái)管理者的任務(wù)就是將對(duì)管理對(duì)象KPI的管控行動(dòng)進(jìn)行落地化。此時(shí)，必須借助于相關(guān)工具對(duì)KPI進(jìn)行量化分解（圖61c）。如工位周轉(zhuǎn)率，可量化為機(jī)電工位周轉(zhuǎn)率和鈑噴工位周轉(zhuǎn)率。因?yàn)闄C(jī)電工位數(shù)量、日維修機(jī)電臺(tái)次等指標(biāo)是歸屬于機(jī)電車間主管負(fù)責(zé)管理的，只有落實(shí)到機(jī)電工位周轉(zhuǎn)率，才能對(duì)標(biāo)于對(duì)機(jī)電KPI基準(zhǔn)值進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)具體崗位的對(duì)標(biāo)問(wèn)責(zé)。否則，工位周轉(zhuǎn)率的概念只能存在于理論層面，不能落地。為此，筆者在管理實(shí)踐中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念：一級(jí)指標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)看的，二、三級(jí)指標(biāo)才是管理者日常管理真正用的。

而且，即使是對(duì)二、三級(jí)指標(biāo)的管理，經(jīng)銷商也不能做到面面俱到，應(yīng)結(jié)合本店的實(shí)際情況，疏理出適用于不同管理周期的KPI進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控（圖61d）。筆者在對(duì)某4S店的管理實(shí)踐中，考慮到鈑噴產(chǎn)值提升和維修質(zhì)量一次修復(fù)率提升的實(shí)際需求，重點(diǎn)展開(kāi)了對(duì)機(jī)電外返率、鈑噴服務(wù)外返率等8個(gè)KPI進(jìn)行過(guò)程化對(duì)標(biāo)管理。實(shí)踐證明，經(jīng)過(guò)2～3個(gè)月的有效管理，該店取得了良好的提升效果。

在日常的管理行為中，對(duì)標(biāo)分析的行為是重點(diǎn)。所謂對(duì)標(biāo)分析，是指為重點(diǎn)管控的每個(gè)KPI指標(biāo)，都要設(shè)定一個(gè)區(qū)域平均水平參考值和一個(gè)目標(biāo)參考值，然后對(duì)照所設(shè)定的參考值，對(duì)當(dāng)前實(shí)際的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。筆者參照交通信號(hào)燈標(biāo)志，設(shè)定了4種評(píng)價(jià)方式：紅牌，說(shuō)明當(dāng)前運(yùn)營(yíng)水平低于對(duì)標(biāo)平均水平，須立即整改；黃牌，說(shuō)明當(dāng)前經(jīng)營(yíng)水平高于對(duì)標(biāo)平均水平，低于目標(biāo)參考值，應(yīng)引起關(guān)注, 須預(yù)警；綠牌，則說(shuō)明當(dāng)前運(yùn)營(yíng)水平高于目標(biāo)參考值，保持或提升；而灰牌則說(shuō)明當(dāng)前沒(méi)有相關(guān)此KPI指標(biāo)的信息統(tǒng)計(jì)。

以某品牌4S店為例，假設(shè)鈑噴車間的配置為5個(gè)鈑金工位、4個(gè)油漆工位（含一個(gè)烤漆房），每個(gè)月噴涂車輛100臺(tái)次，根據(jù)監(jiān)控KPI指標(biāo)的計(jì)算公式：

圖61e 流程執(zhí)行的符合度

鈑噴工位周轉(zhuǎn)率=鈑噴臺(tái)次/工位數(shù)×月工作日×100%

可知鈑噴工位周轉(zhuǎn)率為0.37。對(duì)標(biāo)區(qū)域平均值0.4，顯示該4S店的當(dāng)前指標(biāo)狀態(tài)應(yīng)為紅牌，須立即整改。

如以行業(yè)標(biāo)桿值周轉(zhuǎn)率0.85為提升目標(biāo)基準(zhǔn)，則理論上現(xiàn)有工位條件下，在最大工位負(fù)荷條件下所能達(dá)到的維修臺(tái)次應(yīng)為：

（鈑金工位+油漆工位）×30天×0.85=（5+4）×30×0.85=230臺(tái)

可見(jiàn)從鈑噴工位周轉(zhuǎn)率的緯度分析，該店烤漆資源利用率僅為43.48%。

事實(shí)上，從烤房使用率指標(biāo)的緯度分析，也可以得到相近的資源利用率數(shù)據(jù)。因此當(dāng)前管理改進(jìn)措施的重點(diǎn)，應(yīng)為調(diào)整管理策略、優(yōu)化鈑噴服務(wù)流程。

圖61f 服務(wù)流程執(zhí)行符合度報(bào)告

流程執(zhí)行的符合度

服務(wù)質(zhì)量KPI一般是定量指標(biāo)，但也有特例。例如服務(wù)流程執(zhí)行狀態(tài)的評(píng)價(jià)需要進(jìn)行定性的評(píng)價(jià)，但是為了評(píng)價(jià)的便利，我們也可以把定性的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換為定量的分值，以體現(xiàn)流程執(zhí)行的符合度（圖61e）。這也就是在服務(wù)質(zhì)量管理公式中所看到的“流程合規(guī)率”。

參照流程執(zhí)行的符合度的圖表，如“能完全正確地執(zhí)行”，表示正常執(zhí)行狀態(tài)，可定義為10分，用綠色球表示；對(duì)于“未能完全正確執(zhí)行”，表示當(dāng)前流程執(zhí)行為預(yù)警狀態(tài)，可定義為5分，用黃色球表示；而對(duì)“不能正確執(zhí)行”，表示當(dāng)前流程執(zhí)行為報(bào)警狀態(tài)，用紅色球表示，可定義為0分。

筆者針對(duì)品牌4S店管理實(shí)踐中，要求每周由客服部門聯(lián)合業(yè)務(wù)主管，定期地對(duì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)流程的狀態(tài)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。服務(wù)流程的檢查分為硬件管理、雙人快保、快噴服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)快修四部分，狀態(tài)檢查的結(jié)果形成服務(wù)流程執(zhí)行符合度報(bào)告，以雷達(dá)圖的形式進(jìn)行呈現(xiàn)（圖61f）。通過(guò)雷達(dá)圖，我們可以非常清晰地獲取相應(yīng)服務(wù)流程執(zhí)行狀態(tài)的弱項(xiàng)。如圖61f所示，硬件管理流程管理狀態(tài)的雷達(dá)圖顯示，鈑噴車間工具車的工具定位折算后，其符合率為21.4%，自然應(yīng)作為下一步管理提升重點(diǎn)。（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來(lái)，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國(guó)技術(shù)綜合測(cè)評(píng)20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級(jí)技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。現(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)。