未來已來— 寫在汽服行業春天到來之前（中）

文：宋景春

未來已來— 寫在汽服行業春天到來之前（中）

文：宋景春

三、員工變了

1.新生代員工崇尚平等合作的工作關系

今天，我們很多主力員工已經是85、90后了，他們與60、70后的心態和價值觀有著本質的區別。他們從小就沒有挨過餓受過累，對艱苦奮斗任勞任怨不完全認同；他們喜歡聰明地工作，而不是傻干，更不愿意為工資而加班；他們喜歡走捷徑，想辦法。面對這樣的新生代員工群體，我們的經營管理文化勢必需要做出調整，否則就無法贏得他們的忠誠。

很多老板仍在借用部隊以“服從”為核心的軍事化管理方法，對員工進行從思想到行為進行“洗腦式”的教育。這是典型的工廠式機械化管理思維。這樣的老板，只雇傭了員工的身體，而沒有雇傭員工的大腦。

90后員工比以往更加崇尚平等的人際關系，不會盲從權威。他們希望從工作中實現自己的價值，不希望成為只會服從指令、不會主動思考和主動行動的人。特別是一線的員工，因為處在直接接觸顧客的層面，他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線的員工充分授權，他們就會第一時間解決客戶的問題，而這也正是服務營銷的基本要求。就像任正非所說的那樣，“讓聽得到炮聲的人指揮戰斗。”

90后員工更不認同老板們愛談的以廠為家的“家文化”。在他們的心中，企業不是家，企業就是企業，家就是家。企業與員工之間是平等互利的關系，員工付出就要得到等值回報，企業沒有資格要求員工做出額外的付出和犧牲；同樣，員工不稱職、給企業造成損失就要被處罰、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板們能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板們能忍受嗎？如果能，那還叫“家”嗎？

“家文化”其實是我們給員工喝的一碗“迷魂湯”，我們還一廂情愿地沉浸在家長式“控制”的快感中。我們還沒學會和新生代的員工溝通，也不能夠理解他們為什么不愿意為加班費去加班，更不能理解為什么可以一不高興就不辭而別。因為二者的關系已經從以前的雇傭和被雇傭、控制和被控制關系，逐漸變成了平等的合作關系，他們更關注自我價值的實現。既然不是家人，是合作，就只有對等的責權利，哪來的背叛和犧牲？

2.相信員工，充分發揮員工的潛能

員工變了，我們也要調整和改變自己的心態，不能再以家長自居，我們自身的角色要從管理改為領導。“管理”的核心驅動力是“怕”，是通過考核和規章制度來實現控制；而“領導”的核心驅動力是尊重和信任。把員工視為平等關系的合伙人，讓員工可以與企業一起為在為客戶創造價值的同時，分享企業的價值，共同遵守契約，實現平等互惠。

我們多數老板自身就是超級業務員——這在過去曾經非常有效，但是在現在越來越激烈的競爭中，靠這一個超級業務員已經遠遠不夠。要激發每一個員工的熱情和能力，讓每一個員工都充分發揮潛能，這就需要我們充分信任員工，就像相信我們自己那樣。既然員工們更喜歡簡單、透明的溝通方式，渴望被認可、被需要，渴望能證明自己的價值，我們就要與員工分享所知道的一切，讓員工們知道得越多，他們就越會去關注企業和自己的目標。一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。

我們可以通過正確的價值觀引導，通過尊重、信任和充分授權，激發員工的主動性、創造性和對客戶的善意關懷，讓員工特別是離客戶最近的一線員工具有很大的滿足感、成就感和決策權，打造出獨一無二的核心競爭力，就像那個大家都想學卻“學不會”的海底撈。

四、是時候，我們該變了

1.價值觀該變了

（1）要為客戶創造價值

價值觀，以一言蔽之，即“何為正確”的價值判斷。價值觀其實就是一個人分辨好壞主次的思維體系。價值觀影響選擇，選擇影響行動，行動構成命運。

正如管理學大師德魯克所言，“企業遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業宗旨和使命，即企業核心價值觀的思考”。

一般來說，企業的宗旨和使命被視作企業文化的核心價值觀，這種核心價值觀是應當以客戶為中心。而實際上，是老板的價值觀在決定企業的價值觀。如果老板僅以賺錢多少為主要或唯一目標，那么企業也一定會以此為目標，所有的營銷、管理、績效考核等都圍繞此目標來展開。那么，從長久看，企業要晚會遇到問題，甚至跑偏出現嚴重的問題。

檢視一下我們辦企業的目的，是以自己為中心賺錢，還是以客戶為中心、為客戶創造價值，順便賺錢，這真的需要我們先想清楚。

跟我們很多企業的價值觀不一樣的是，很多優秀的國外公司，最關心的不是營業額和利潤有多高，有多大的經營規模、擁有多少員工，而是關注擁有多少客戶和客戶消費的占有率是多少。前者很好理解，是指企業要盡可能地擁有更多的客戶；后者是指這些客戶的消費有多少比例是花在了我們這里。

我們很多洗車店只有洗車、美容業務，沒有漆面修復、保養等業務等；很多維修店有保養、維修、事故修理和保險銷售，卻沒有洗車、美容和漆面修復等業務。這些不但會使得客戶的養車消費變得分散和低效，而且也會加大我們的隱形成本，即獲取客戶和客戶信任的成本。

無論是客戶的每一選擇判斷，還是門店的每一次營銷和服務，都必須建立在客戶的信任之上。所以，無論是站在客戶角度還是門店的角度，建立長久的互信關系，在客戶的人、車的整個“生命”周期內，盡可能給客戶提供一站式的整體解決方案，用“少的選擇”讓客戶付出少的選擇成本，這就是在為客戶創造價值。

如果把這一點想清楚了，就知道應該如何建立自己與客戶之間值得“托付一生”，只有搬遷和死亡才能將彼此分開的信任關系。也只有基于此目標，才能在每一次為客戶提供服務時，做出“何為正確”的選擇。

真心服務好客戶，為客戶創造真正且持久的價值，就會有越來越多的客戶，客戶就會放心的把更多的服務需求交給我們。如果我們的價值觀不是為了客戶創造價值，只是為了自己創造價值，那么二者的價值觀很可能會矛盾沖突，企業就很可能做出損害客戶利益的事，從而失去客戶，最終也會傷害到企業自身。

值得反思的是，為什么我們一想到要提高門店的經營業績時，首先想到的不是要提高客戶保有量，也不是要滿足客戶更多的其他方面的服務需求，而是想盡辦法做“增項”，以提高客戶消費；或者巧立各種名目，來客戶增加進店的頻次，來增加客戶的消費可能性。更有甚者，可能還會無中生有，人為制造出一些故障或車輛事故，以次充好等……

這是為客戶創造價值，還是在為自己創造價值呢？

汽車服務行業應該為客戶創造的價值是什么呢？我認為，讓客戶“放心、安全、省心、省錢、省時”地使用車輛，讓客戶車輛在保持車況良好、安全行駛的前提下，降低養車成本等，就是在為客戶創造價值。

（2）要為員工創造價值

實現為客戶創造價值的價值觀，除了我們要先認識到以外，更需要每一個為客戶直接提供服務的員工的同樣認可才能做到。我認為選擇員工的第一標準就是價值觀正確：在選擇員工、特別是服務顧問這個崗位時，最重要的一點就是人品一定要正直，在任何情況下，都不會做出損人利己的事；還要有同理心，能替客戶著想、實事求是。客戶感受到的企業價值觀，是通過直接為之服務的員工傳遞出來的，而不是企業掛在墻上、掛在網上的那個。二者表現一致時，會使得客戶的感受舒服滿意，否則客戶也一定會察覺到，從而產生不信任。

其次是建立價值觀正確的企業薪酬和績效管理體系，要引導員工做為客戶創造價值、并能從長期服務客戶的過程中，實現其自我價值。我們更要關注客戶投訴率、轉介紹率、留存率、復購率、投保率和消費占比等能反映客戶滿意度的指標。不設置以“增項率”及高提成誘導員工去忽悠客戶的推銷提成方案，那種服務顧問或銷售員賺到了高提成，而維修技師卻賺不到錢的企業早晚會出大問題。有遠見的老板甚至應該刻意去限制客戶的消費單價，來遏制人性的貪婪。單純追求金錢會失去客戶，而追求客戶滿意，則會同時得到客戶和可持續的利潤。

樹立了正確的“以客戶為中心”價值觀，還可以使我們不會過度關注競爭對手，而忽略了市場變化，把競爭對手的變化誤解為市場的變化。而是始終重視了解客戶的需求和變化，不會被競爭對手牽著鼻子走，被競爭對手帶入錯誤的方向。

這樣，我們可以通過為客戶創造價值（高效低成本的解決問題）、為員工創造價值（尊重個性、平等互惠），然后也為自己創造了價值（順便賺錢）。

從以老板價值為導向，轉變成以客戶價值為導向，是個注定不太容易的轉變過程。但重塑汽服行業價值，回歸行業本質已經勢在必行，就讓我們從自己開始吧！

2.暴利時代終結，期望值該變了

由于存在嚴重的信息不對稱，我們這個行業過去和現在很大程度上是個良心行業，過去的幾十年里基本上都賺取到了超額的利潤。但是，汽修行業因為其“配件+服務”的屬性，邊際成本很高，不太可能隨著規模擴大而大幅降低。所以即便能做到很大的規模，也是不可能靠它獲取像房地產、鋼鐵、貿易等行業的老板們那樣數量級的財富。

而且，由于汽修行業中最重要的技術屬性難以規模化復制來降低成本，加上近幾年技術人工成本越來越高，已經成為僅次于配件的最高成本之一，將來很有可能會超過配件成本成為最高。所以汽修行業更適合對投資回報能持平常心的從業者和戰略投資人，以及管理成本最低的夫妻檔、合伙檔。

下面我們來看看兩個發達國家的汽車服務行業同行們的經營狀況，從中我們應該可以看到自己行業的未來。

（1）為了客戶的需求而經營

2012年，我和一群中國同行在德國參觀考察過兩2家博世汽車專業維修連鎖店。我們參觀的第一家加盟店，其接待和銷售區及維修車間基本各占一半面積，有10名員工，其中6個維修技師。參觀過程中我們提了很多的問題，但令我們印象最深的是，這家店的負責人通過翻譯告訴我們，這家店已經開業3年，上一年的營業額是98萬歐元，凈利潤是5萬歐元。經過再三確認，這家店的營業額、利潤和納稅都是完全規范而真實的。

我們參觀的另一家博世加盟店是有100多年的歷史的維修站，已經傳到了家族的第5代。據這名繼承人介紹，這家店占地十幾畝，產權是家族自己的。廠房有4棟，營業面積達兩三千平方米。店內有33名員工，絕大多數為維修技師，技師平均年齡近50歲，他們能夠完成除事故車以外，幾乎所有國產汽油和柴油車的所有項目維修。這家店居然還有可以給起動機、發電機更換轉子定子線圈的工藝和設備，還有昂貴的柴油共軌系統檢測維修設備，以及齊全的技術資料。

我們又提出了在上一家加盟店的那個問題。負責人告訴我們，這家店上一年的營業額是280萬歐元，凈利潤十幾萬歐元，利潤率也就是5%左右。而且，這種情況每年都差不多。

我們忍不住問，這么點利潤，還不如把這十幾畝地出租來的劃算。翻譯很快轉述了這位負責人的不解：為什么要出租呢？看到我們都不說話，翻譯又和這位繼承人溝通了一會對大家說：他們覺得這樣的經營結果很正常，也很滿意。周圍的客戶都是幾十年的朋友和鄰居，彼此都非常需要。他們從來沒有想過出租或改行。

這回，中國同行們都沉默了。

（2）高效率才是經營的本質

2016年，國內某媒體報道過一家美國汽修品牌MIDAS在洛杉磯的一間分店，下面是他們的一些經營數據：全廠共有人員17人，其中業務人員5人、修理工9人、管理人員2人、廠長1人；廠房1 200 m2，有30個停車位、15個舉升器、2個地溝；2015年全年服務車輛11 363輛次，產值276萬美元。

國內同行看到這些歐元、美元的數據，總是習慣性地換算成人民幣，然后計算出人均產值，發現要遠遠高于國內水平。但是，為什么要換算成人民幣呢？難道配件、工資、水電、房租和稅金不是用歐元、美元支付的嗎？實際上，我們不應該考慮匯率換算，甚至都不用考慮幣種，這只是本地服務、本地消費而已。

我們要關注的，其實更應該注重他們的服務效率，他們的客單價。我們關注到這三家店的人均產值分別是：9.8萬歐元/年、8.5萬歐元/年和16萬美元/年，兩家博世維修站的凈利潤率基本都是5%就行了，不用考慮幣種和匯率。另外，美國這家修理廠的客單價是242.9美元。

這些發達國家同行的業務收入結構與我們不同，工時費收入大于配件收入，而不像我們，絕大多數的收入來自于配件，工時收入占比平均不超過20%。同時，他們的房租成本比我們要低很多。所以，盡管人均收入不如我們高，但毛利要更高，但利潤也僅有5%。他們的配件價格透明度很高，不存在假冒偽類和渠道不透明所形成的巨大價格差，主要靠收取工時費。發達國家需要人工服務的都會比較貴，但標準化工業產品如配件反而很廉價，客戶對較高的工時費接受度很高。而我們很多同行卻還在免工時費更換配件和做保養，而把配件賣得很貴。正好把汽車服務行業的價值做反了。

從上面這3家汽修同行數據中得出了什么結論？他們的現在也許就是我們的未來。前幾年國內多數門店的盈利水平都要比上述的國外同行好很多，但這是建立在信息不對稱的暴利、偷稅漏稅、不足額繳納社保的基礎上。現在，這些政策性“紅利”還有嗎？

我們要學會克制和管理自己的欲望，降低對暴利的追求，更不要試圖回到過去躺著賺錢的“黃金時代”。要為客戶和員工創造價值，才能獲得可持續增長的基礎。在此基礎上設定的企業目標，才會把企業帶入良性循環。從某種角度來說說，過去基于成功學的各種培訓，誤導了我們，陷入“無底線、只認錢”的野蠻生長模式。但那個時代已經一去不復返，是時候該回歸理性經營、理性消費、追求行業合理公平利潤了。讓配件收費透明，讓技術更有價值，才符合汽修行業的本質。

宋景春，1992年畢業于河北工學院汽車工程專業，同年進入唐山市一家汽車修理廠從事汽車維修工作4年；后與原同事先后合伙開辦過幾家汽配店和修理廠；2002年，創辦唐山市南海轎車服務公司至今。從修車到賣配件，從加盟博世BCS，到創立南海汽修連鎖，從綜合性修理到豪華車專修，從單打獨斗到成為威牛修車合伙人，從事本行業已有24年。現在，同大家一樣正面臨行業的又一次重大轉型和變革。愿與同行一起，反思行業本質、重塑行業價值。