未上市集團企業考核機制的創新

陸平

摘要：近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，市場競爭壓力不斷加大。在激烈的競爭環境中，未上市集團企業的規模也在不斷擴大。在各集團企業不斷擴張與發展的過程中，逐漸凸顯出來的經濟效益、社會效益掩蓋了潛藏于集團企業考核機制中的諸多問題。因此，分析和總結集團企業存在的考核問題，并有針對性地設計出行之有效的對策是各集團企業必須正視的問題。本文將就未上市集團企業考核機制中存在的問題進行探討，并探尋考核機制創新的有效策略，以期為促進我國企業集團的發展奠定基礎。

關鍵詞：未上市集團企業 考核機制 創新

經濟形勢的發展變化，迫使我國集團企業在不斷擴張和發展的過程中必須不斷總結經驗和汲取教訓，通過各種不同的績效考核管理機制的實施為促進集團企業的發展創造條件。筆者在集團企業工作多年，很多人對績效考核有一種理解：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。這句話非常形象地詮釋了集團企業中全員考核的機制構建。但是，目前的未上市集團企業不可能花費大量的人力來健全自身的考核機制，往往采用比較簡單實用的考核方法：經營者業績與企業經濟效益直接掛鉤、再嚴格一點就是加入些細則，如實際上繳額、固定資產投資、業務費用等。在具體的實施過程中，短期效果比較明顯，長期效果并不盡如人意。很多集團企業的績效考核企業文化尚未實現同步塑造、績效考核體系尚未實現同步完善，這樣的環境下，實現完善的、科學的、規范化的、公正的全員績效考核談何容易？

一、集團企業考核機制的現狀與存在的問題分析

（一）集團企業考核機制中的優勢分析

首先，績效考核制度趨于完善。目前我國大部分集團企業中比較重視考核機制的構建，現行的考核方法對考核原則、流程、考核目標、周期等都進行了明文規定。如：某集團企業每年都會按時召開工作總結會，各分公司和部門負責人都會根據本部門的經營業績和存在的問題進行述職，并在全體員工大會上進行部門工作總結，然后再由全體員工對其進行測評計分。

其次，集團企業績效考核方案的實施實現了與KIP思想的融合。很多集團企業在每年的11月份都會召開關于集團企業下一年度的全面預算、經營計劃等工作會議。下屬各單位根據集團單位已經擬定的關于下一年度的工作指導思想、經營發展目標來制訂本部門和本單位的下一年度的經營計劃，或者制定下一年度的全面預算指標。集團公司的各職能部門、下屬單位結合對未來市場的預測，本部門的歷史業績和預算的執行情況，根據集團的總體利潤總額目標、營業收入等統一制訂出下一階段的發展規劃。在經過多次上下溝通、協商、修訂、完善后制定出下一年度的績效考核指標。

（二）集團企業考核機制中的缺陷分析

首先，集團企業的戰略發展目標并未與集團員工的工作業績之間實現耦合。如：有的集團企業在將戰略發展目標轉化為經營目標后，只是實現了對各部門負責人的考核，基層單位的管理者的有效約束，并未將這些戰略目標進行進一步細分，也未將這些目標分解到每一個員工的身上；還有的集團企業的戰略發展目標直接定位在經濟利潤的提升、經濟收入的獲得等方面，作為集團公司的各職能部門為了能夠完成集團下達的任務，甚至不擇手段想辦法完成。

其次，考核的標準缺乏針對性、實用性、科學性。進行績效考核機制的構建并不是一蹴而就的，它是一個龐大的、繁雜的系統性工程和體系。這主要是由于該機制涉及的員工種類繁雜、工作性質存在顯著差異，因此，在進行考核時就不能采用完全一致的標準來進行。但是，有的集團企業考核目標的設定并不清晰，對員工每月按計劃完成的工作情況只是進行了比較籠統的說明。如員工的工作質量、工作完成是否及時、是否高效、數量如何等問題，都無法實現更加細致地量化分解，而只是憑借考核者和主管領導的主觀判斷來進行。

第三，缺乏完善的、科學的量化分析。目前我國很多集團企業的考核項目中存在的普遍問題就是：重結果、輕過程。很多集團企業的管理者對績效考核指標的關注點集中在是否完成這些指標上，而對于員工在完成績效指標的過程中所體現出的價值并不關注。如：某集團對于一線員工的考核主要集中在能否按時完成集團制定的任務量上，那么員工能夠平均分配獎金，這就出現一個問題，一線員工的工種是不同的，有的工種比較復雜，有的工種比較簡單，對于那些比較復雜的工種如果仍采用這種簡單的方式進行考核，很多員工都會無法感受到自己價值的體現，更無法對自己的工作成效進行準確的判斷，對于自己在工作中的問題也不知道如何改進。還有的集團企業十分注重量化分析，如果沒有定性分析，很容易使企業和員工都陷入到一種數字游戲的怪圈中，長此下去，企業集團的員工就更不會關注集團的長遠發展規劃，工作缺乏信心、缺乏積極性。因此，科學的量化分析并不是所有的考核指標都適合的，需要一個合適的度和比例來進行約束。

第四，集團企業的領導者、管理者、普通員工對考核機制構建的認識還存在一定的片面性。雖然很多集團企業的管理者已經認識到考核機制構建的重要性，這些集團的領導們并未真正認識績效考核的內涵，也就缺乏對績效考核程序的研究。如：有的集團企業的員工認為自己工作只要完成本部門的任務就可以了，而各部門的管理者就會放松對下面員工的約束，從而降低考核標準，如果本部門的指標尚未完成，管理者就會對員工管理十分嚴格、苛刻，并人為抬高考核標準，這種方式使得考核機制成為一種“秋后算賬”的形式，大大打擊了員工的工作積極性、主動性。

二、未上市集團企業考核機制的創新策略

（一）構建科學而合理的目標選擇機制

科學的、合理的、適宜的考核目標并不是一句簡簡單單的口號，而是應該讓集團內各級被考核者的目標都具有一種“緊張性”，實現起來并非易事，也就是人們通常所說的：你不努力就夠不著，你只要使點兒勁兒就能夠得著。這也正是目標管理的實現和績效管理取得成效的關鍵環節。因此，在制定考核目標前，考核者應該先做出詳細的調查與研究，根據可量化、先進性、可行性、可考核的要求確定績效考核目標，對各級被考核者產生一定的壓力。考核機制的構建是否有效，合理的目標十分重要。

（二）增加長期績效考核——引入虛擬股權激勵

在很多集團企業的績效考核中，很多員工包括集團企業的高管都比較重視近期的目標，而對于長遠的目標、戰略目標并不重視，因此，針對這種情況必須構建長遠目標和遠期考核機制。

股權激勵主要是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工的長期性激勵。針對未上市集團企業可采用虛擬股權激勵的方法。由于隨著集團的發展，家族性的集團企業近幾年隨著我國市場經濟的快速發展，通過收購、兼并等方式，新公司的加入，由于新的職業經理人員或技術骨干未持有公司或原集團企業的股份，隨著時間的推移，集團企業老股東的退休，但股份依舊存在，從而造成他們憑借原始的投資，始終享受著每年豐厚的回報，但新的職業經理人無法享受每年的分紅，從而造成諸多不良因素。因此有必要引入虛擬股權激勵，參與公司的分紅并享受股價升值的收益，但不能轉讓和出售，且在離開公司時自動失效。如果公司上市，可以轉為真正的股權。

（三）深層次滲透全員考核

當前在很多企業中，收入分配存在不公平現象。針對這一狀況，只有使集團企業上下一條心，實現企業戰略發展規劃與員工個人能力的提升、實現員工職業發展規劃與企業發展的有機融合，才能真正實現考核的全方位覆蓋、全員參與的局面。如：企業集團應將考核的范圍拓展到企業的高管、各職能部門以及普通員工。同時，還必須將資產保值增值、經濟效益的最大化的巨大壓力和責任實現從上至下的層層傳遞，并對全員業績考核方法不斷進行創新，在上下齊心、形成合力的情況下保證目標的實現。

（四）實現考核的科學性

其實績效考核就如同一把雙刃劍，一旦失之偏頗就會打擊員工的工作積極性，嚴重的還會產生巨大的負面影響。公正的考核將激勵員工的工作和成長，全面提升團隊的整體水平，為集團企業的正確而科學的決策、成本的降低、效率提升等奠定基礎。因此，集團企業必須不斷刷新對部分考核指標的解釋，并引進正確的、反映績效的指標，實現考核體系的科學性、合理性、公正性。如：基于KPI的績效考核體系是一個閉循環的網絡形態，在這一網絡形態中，各項具體的績效指標經過每一次考核后都需要進行一定的、必要的修改、調整，最終得到更加公正、公平的績效考核結果。

綜上所述，集團企業的發展不僅要實現經營利潤，同時還必須保證在激烈的市場競爭中提升集團企業的整體績效。因此，各集團企業必須不斷創新績效考核機制，為促進集團企業的發展保駕護航。

參考文獻：

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（作者單位：上海華中實業<集團>有限公司）