IPD模式在科研院所的推廣研究

滿慧

[摘 要] 在市場競爭與技術(shù)革新的壓力面前，產(chǎn)品研發(fā)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，其管理的有效性已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)的成功要素之一。為了提高新產(chǎn)品的開發(fā)效率，面向流程的跨職能集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系（IPD）逐漸被越來越多的企業(yè)所采用。文章從科研院所的IPD實施過程切入，針對實施中遇到的阻力問題，提出從轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念、高層領(lǐng)導(dǎo)重視參與、統(tǒng)籌規(guī)劃分步實施、專業(yè)培訓(xùn)貫穿始終等方面出發(fā)，逐漸解決IPD推行緩慢的制約因素，消除變革阻力，實現(xiàn)新型研發(fā)管理模式在科研院所的全面推廣。

[關(guān)鍵詞] 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）；變革；阻力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 024

[中圖分類號] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0053- 02

0 引 言

面對日益激烈的市場競爭，提高客戶個性化需求的快速響應(yīng)是企業(yè)應(yīng)對競爭的關(guān)鍵舉措。而個性化需求往往導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品種類的不斷增加以及研發(fā)內(nèi)容的日益復(fù)雜。在日常的研發(fā)制造過程中，多樣化產(chǎn)品又會引發(fā)設(shè)計頻繁變更的種種問題。企業(yè)需要不斷改善產(chǎn)品開發(fā)流程，整合資源，提高技術(shù)整合能力和共享能力。華為、中興、海爾等知名企業(yè)開始引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，在研發(fā)管理方面實施變革，規(guī)范本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程，提高研發(fā)管理能力及效率。IPD是英文“Integrated Product Development”（集成產(chǎn)品開發(fā)）的縮寫，作為新產(chǎn)品開發(fā)管理的一套模式、一個理念，興起于20世紀(jì)西方企業(yè)，其框架包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面，涵蓋產(chǎn)品從概念到生命周期結(jié)束的全過程管理。

科研院所作為高新技術(shù)聚集的典型研究型企業(yè)，一直高度重視研發(fā)方面的投入。每年除了國家的資金支持外，科研院所還結(jié)合自身發(fā)展需求，自立研發(fā)項目，鉆研代表企業(yè)核心競爭力的標(biāo)志性技術(shù)，努力保持研發(fā)水平在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先。在自身業(yè)務(wù)發(fā)展和管理能力提升等多重需求下，中國航天空間技術(shù)研究院、中國航天運載火箭技術(shù)研究院、中國電子科技集團(tuán)公司第二十九、第三十八等科研院所也開始引入IPD，加強研發(fā)對產(chǎn)品的支撐和驅(qū)動，努力實現(xiàn)從科研院所、事業(yè)單位到創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，以及從項目化的生存經(jīng)濟(jì)到產(chǎn)品化的擴(kuò)展經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。然而，科研院所的IPD實施過程并沒有想象的簡單和順利。它的引入對相對傳統(tǒng)的科研院所而言，無疑是一場變革。再加上長期處于國企事業(yè)單位的人員性格特征和相對保守的工作環(huán)境，IPD在科研院所受到的阻力尤為巨大。本文重點針對科研院所IPD實施中遇到的阻力和問題，致力于解決IPD推行緩慢的制約因素，實現(xiàn)新型研發(fā)管理模式在科研院所的充分推廣。

1 實施IPD中的阻力

眾所周知，任何一場變革，對企業(yè)而言都會受到一定層面的阻力。毫無例外，在科研院所引入與實施IPD的過程中，時常能聽到來自不同部門員工的各種抱怨，其中抱怨最多的當(dāng)屬“流程過于繁瑣”這個問題。一些員工認(rèn)為“IPD規(guī)定的許多新流程占據(jù)了他們過多的時間，層層審批，耗時較長”；也有員工反映“實施IPD后，現(xiàn)在每個月需要編制和提交的文檔、表格是以前的好幾倍”；還有人認(rèn)為“DCP（決策評審點）不一定要開，只要有DR（技術(shù)評審）就夠了”；更有甚者認(rèn)為“新模式非但沒有很好地解決原有問題，反而又產(chǎn)生了許多新問題”。諸如此類的抱怨使得人員在參與實施IPD的具體過程中常常帶著煩躁、消極的工作情緒，企業(yè)研發(fā)效率無法得到顯著提高。

事實上，正因為員工們對IPD本身的不理解，才使得抱怨的聲音在所內(nèi)越積越多，影響也越來越惡劣。以DCP為例，IPD中之所以設(shè)計DCP流程，目的是提供一個平衡Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（進(jìn)度）三要素關(guān)系，做出商業(yè)決策的平臺。如果科研院所只關(guān)注技術(shù)和質(zhì)量，那么DR確實就夠了；但若要實現(xiàn)從“技術(shù)成功”向“商業(yè)成功”的轉(zhuǎn)變，DCP就必不可少。員工們表面上是對流程過于繁瑣的抱怨，實質(zhì)卻是對變革所倡導(dǎo)的經(jīng)營理念沒有真正地理解和接受。

2 消除IPD實施中的阻力

2.1 轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念

企業(yè)變革成功的關(guān)鍵要素之一是成功轉(zhuǎn)變員工思想，宣貫、培訓(xùn)是大多數(shù)企業(yè)的通用做法。為提高通用措施的實施效果，IPD推廣中可以做出如下改進(jìn)：第一，先在所內(nèi)舉行一系列專題討論會，爭取讓員工在實施變革前，充分意識到改善產(chǎn)品開發(fā)流程的必要性和引入IPD的重要性。第二，研究部員工作為實施IPD的重要參與者，對其開展專項宣貫及培訓(xùn)，因為他們對IPD的不理解或抵觸，很可能直接導(dǎo)致推行失敗。第三，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知曉輿論的魅力。舉例來說，若員工在會議上對某些事情提出質(zhì)疑，隨后受到同事們的排斥，那么這位員工很可能在以后的會議上三緘其口。再如，資深醫(yī)生在為病患治療前不洗手，那么他周圍的護(hù)士和助手洗手的可能性也不會超過10%。因此組織中任何一種新思想、新行為習(xí)慣的形成，都離不開員工間無數(shù)細(xì)微的相互影響。也正是這些影響，可以使員工成為彼此間改變的有效動力。故科研院所領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于在IPD的宣傳推廣中制造輿論，借助研究部在所內(nèi)的影響力，成功轉(zhuǎn)變員工思想。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)高度重視，施加變革推動力

國企事業(yè)單位通常存在著一種現(xiàn)象，但凡是“一把手”工程，企業(yè)改革的成功率就會高很多。IPD是一套先進(jìn)的研發(fā)管理思想，它的實施對企業(yè)原有的傳統(tǒng)觀念、方法是一種改造或者說顛覆，因此得到對變革起關(guān)鍵作用的高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持至關(guān)重要。當(dāng)然，這里的重視支持不僅僅表現(xiàn)在公開場合的口頭倡導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)還需親自參與到IPD的具體實施中，例如積極參與產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品或技術(shù)發(fā)展路線圖等規(guī)劃的編寫制定，協(xié)助研發(fā)部、市場部等關(guān)鍵職能部門把握企業(yè)未來發(fā)展方向；盡可能地參與DCP等決策會議，認(rèn)真履行項目立項決策、產(chǎn)品研發(fā)過程中的決策評審、項目組授權(quán)等職責(zé)；充分發(fā)揮“觀察員”角色，大膽選拔合適的人才擔(dān)任項目經(jīng)理以運行新的研發(fā)體系，賦予項目經(jīng)理充分的責(zé)與權(quán)，并不斷完善企業(yè)人才激勵機(jī)制。

2.3 統(tǒng)籌規(guī)劃、循序漸進(jìn)

任何企業(yè)在某一段時間內(nèi)能夠承受和吸收的變化是有限的，因此科研院所在實施IPD前應(yīng)著眼于企業(yè)現(xiàn)狀和員工整體能力水平，考慮與現(xiàn)有研發(fā)管理體系的有機(jī)結(jié)合。在推行初期，也就是新舊兩套體系交錯運行的特殊時期，選取某些重大典型項目為試點，在不影響項目整體計劃的前提下，在舊體系中適當(dāng)引入一些新體系的理念、方法或工具，運行內(nèi)容由簡到繁，待試點項目組成員完全理解并掌握后，利用重點項目在所內(nèi)影響力逐步推廣，最終實現(xiàn)新體系的項目全覆蓋。

2.4 人才培養(yǎng)貫穿始終

很多領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革時過于迷信企業(yè)愿景的力量，卻很少仔細(xì)地考慮過自己“士兵”的作戰(zhàn)能力。因此，在進(jìn)行變革時，企業(yè)必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們有能力、有信心去改變。IPD對許多國企事業(yè)單位來說是個全新的理念，但歸根結(jié)底，人在其中發(fā)揮著重要作用。不論在IPD的宣貫環(huán)節(jié)還是后續(xù)的實施過程中，科研院所要始終加強對全員的教育和培訓(xùn)，尤其是一些業(yè)務(wù)骨干和思想陳舊的老員工，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流增進(jìn)員工對新事物的理解，避免產(chǎn)生消極、抵觸的工作情緒，直至全員的真正接受。

3 結(jié) 語

在市場競爭與技術(shù)革新的壓力面前，產(chǎn)品研發(fā)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，其管理的有效性已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)的成功要素之一。為提高新產(chǎn)品的開發(fā)效率，提升企業(yè)效益，面向流程的跨職能集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系（IPD）逐漸被越來越多的企業(yè)所采納。科研院所作為高新技術(shù)聚集的典型研究型企業(yè)，在自身業(yè)務(wù)發(fā)展和管理能力提升等多方面的迫切需求下，也開始引入IPD管理模式。本文以科研院所為研究對象，重點探討科研院所在實施IPD中遇到的阻力和問題，提出從轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念、高層領(lǐng)導(dǎo)重視參與、統(tǒng)籌規(guī)劃分步實施、專業(yè)培訓(xùn)貫穿始終等方面出發(fā)，逐漸解決IPD推行緩慢的制約因素，消除變革阻力，實現(xiàn)新型研發(fā)管理模式在科研院所的全面推廣和貫徹執(zhí)行。當(dāng)然，在實際推廣中，執(zhí)行層面的中層領(lǐng)導(dǎo)以及項目組成員應(yīng)該定期組織考評，適時總結(jié)推行中遇到的問題和所采取的對策方法，積累固化相關(guān)知識經(jīng)驗，形成組織過程資產(chǎn)，不斷提高企業(yè)員工的項目管理能力，為更好地運用IPD思想從事產(chǎn)品研發(fā)奠定扎實基礎(chǔ)。

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