民營企業內部控制問題及對策研究

柳建敏

摘要：民營企業多以體制靈活、約束少等優勢活躍在我國的市場經濟中，但近年來隨著競爭的日益激烈，使得其所面臨的經濟環境越來越復雜，迫切需要通過內部的挖潛來獲取收益。文章從民營企業加強內部控制的重要性出發，分析了當前我國民營企業內部控制方面存在的問題，進而提出了內部控制設計的原則及具體實施路徑。

關鍵詞：民營企業 內部控制 原則實施路徑

一、民營企業加強內部控制的重要性

民營企業多以體制靈活、約束少等優勢活躍在我國的市場經濟中，但近年來隨著競爭的日益激烈，監管制度的不斷規范、以及互聯網經濟的盛行，使得其所面臨的經濟環境也越來越復雜，各種不確定因素也在不斷增加，這樣就讓民營企業生產經營的利益開始變得越來越小，而財務風險卻在逐漸的復雜化和加大。民營企業的內部控制制度主要的目標就是根據現代企業生產經營管理的實際要求，建立起權責比較明確和管理科學合理的內部組織結構.讓企業的內部治理機制更加科學和合理，建立起有效和完善的風險控制體系，對各種風險進行有效防范，對風險加強管理，對內部管理系統中存在的漏洞進行堵塞，消除其中存在的安全隱患，對各種錯誤進行有效的防止、發現以及及時的改正。讓企業各項物質、財產的完整性和安全性得到有效保證。

二、當前我國民營企業內部控制方面存在的問題

1.企業內部控制環境不理想。目前我國民營企業內部控制環境還不是十分的理想。主要是由于企業產權結構單一所引起。我國民營企業主要是家族企業，一股獨大的現象在民營企業中普遍存在，只有少數大型民營企業建立了多元化的股權結構，但股權集中度依然很高。所有權和經營權的高度集中，使得民營企業很容易處于“內部人控制”的現象，企業的重大經營方針、日常的經營管理事務都是由家族做出決策，而且主要是由企業主決定。雖然有些民營企業建立了董事會，也聘請了獨立董事，但董事會其他成員大都由家族內部人員兼任，而獨立董事卻往往很“‘懂事”，使得董事會不能發揮監督和控制作用。“內部人說了算”的模式在我國民營企業中廣泛存在，缺乏專業背景和技能支撐的家族成員成為特殊階層，他們往往會把持企業中各個重要的管理崗位，最終導致內部控制失去存在的基本環境。

2.企業風險意識不強。在我國，民營企業家對風險的認識不夠，還不能夠設置有效的風險管理機制來對企業的風險進行管理。民營企業家在進行投資時，往往是靠個人的經驗來決定，自我性較大。在當今世界風云變幻莫測的時代，民營企業在經營過程中遇到的不確定因素越來越多，也越來越復雜，相應增加了企業的經營風險和財務風險。這種情況下，企業家的經驗已經不能滿足民營企業風險控制的需要，特別是在民營企業進入到陌生的領域。沒有對經營效益進行科學的論證，這樣的行為往往會導致企業的失敗。

3.缺乏內部審計監督。由于我國民營企業主要以中小型企業為主，企業規模較小，因此絕大部分民營企業還未建立專門的內部審計機構，有的雖然建立了內審機構、審計委員會，但由于受雇傭關系、利益關系、人際關系等因素的制約，使得內部審計形同虛設，更談不上內部審計部門的獨立性和權威性。同時，由于民營企業內部管理的落后，企業內部審計的職能還停留在會計賬目查錯、防弊上，而不是針對企業的管理狀況提出分析、評價、建議，企業內部審計的職能未完全發揮出來。民營企業內部審計制度的缺失，使得民營企業的內部控制制度無法得到有效的建立，并將給民營企業帶來經營風險和財務風險。

4.不相容職務相分離控制不到位。民營企業中不相容職務相分離控制不到位，由于民營企業很多重要崗位都是由家族成員擔任，造成民營企業分離控制流于形式，甚至對一些不合法不合理的行為不加抵制。從而使這一控制失去作用。比如對于出納和會計兩個崗位，往往是由一人擔任，這人既是出納，又是會計，既進行資金管理又進行會計信息處理。

三、內部控制設計的原則

1.內部牽制原則。內部牽制是指在部門與部門、員工與員工及各崗位間所建立的互相驗證、互相制約的關系，其主要特征是對有關責任進行分配，使單獨的一個人或一個部門對任何一項或多項經濟業務活動無完全的處理權，必須要經過其他部門或人員的查證核對。從縱向來說，至少要經過上下兩級。使下級受上級的監督，上級受下級牽制，各有顧忌，不敢隨意妄為；從橫向來說，至少要經過兩個互不相隸屬的部門或崗位，使一個部門的工作或記錄受另一部門工作或記錄的牽制，借以相互制約。

在設計內部會計控制制度的過程中，一項經濟業務活動各項環節既可以由不同部門處理，也可以委托社會中介組織，發揮其比較客觀、公正的作用。比如，在工程項目業務中，委托具有相應資質和專業能力的社會中介組織編報項目建議書等；在銷售業務活動，發票開具環節由財務部門的人員處理而不是由銷售部門的人員處理，目的在于增強牽制作用。堅持牽制制度，需要明確各單位和部門的職能與性質，明確各部門及人員應承擔的責任范圍，賦予其相應的權限，職責與權力必須盡可能以規范文件夾方式明確地授予具體的部門、崗位和人員，以免發生越權或出現舞弊時相互推諉扯皮。

2.成本效益原則。實行內部會計控制制度本身就是通過完善的內部控制，降低成本和人為因素，最大程度上提高單位的經濟效益。如果實行這項制度所花費的成本大于其本身所能帶來的效益，就不存在實行內部控制的必要性。因此，對重要經濟業務活動要進行重點控制，對一項經濟業務活動的關鍵環節實行重點控制。選擇關鍵控制點是實現少花費而高效率控制的重要途徑。對關鍵控制點的選擇。應統籌考慮會影響整個會計工作運行過程的重要操作與事項以及能在重大損失出現之前顯示差異的事項，有利于對問題作出及時、靈敏反應。注意能反映單位主要目標的時間與空間分布均衡的控制點。

3.全面性原則。全面性包含兩層含義：一是指內部會計控制制度涉及單位各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位。由于會計工作貫穿于單位整個經濟活動，是對單位整個經營管理活動進行會計核算和會計監督，因此，制定會計控制制度要求全面。二是指內部會計控制制度對全體員工都有約束力，即制度面前人人平等，也指在設計過程中，充分聽取和吸收執行人員的意見和建議，發揮員工的積極性，使員工自覺執行制度。由于單位是一個普遍聯系的整體，因此，制度設計要有系統論的觀點，即把單位作為一個整體來考慮。要將各部門和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯關系的統一整體，以保證各部門和各崗位均能按照單位的目標相互協調地發揮作用。

四、民營企業加強內部控制的具體實施路徑

1.建立恰當的目標體系。這個目標體系包括企業使命、愿景、企業戰略目標、企業戰略、經營、報告和合規等相關目標，戰略與經營、報告、合規等相關目標要協調一致。在此基礎上要對這些目標進一步細分，相關目標要足夠明晰，以利于相關風險的識別、評估和標準。從內部控制設計的角度來講，這需要建立一個有效的目標設定機制，主要包括目標設定職能的分配和目標設定程序的設計，目標設定機制要確保從戰略到經營、報告、合規等目標體系的恰當性和合理性。

2.結合目標識別和評估風險。戰略風險的識別與評估要結合行業內外部環境和企業的戰略目標及戰略進行；經營目標風險的識別與評估要在戰略風險的基礎上結合業務流程進行；報告目標風險的識別與評估要結合業務流程和報告流程進行；合規風險的識別與評估要結合企業的業務活動和法律環境進行。從內部控制設計的角度來講，這需要建立一個有效的風險識別與評估機制，主要包括風險識別與評估職能的分配和風險識別與評估的程序。風險識別與評估機制要確保識別出所有的相關風險并進行有效的評估。

3.控制環境及控制活動的評估與完善。首先是控制環境的評估與完善。結合識別和評估的風險，從企業層面控制的角度評估控制環境的適當性，并結合評估結果完善控制環境。控制環境要確保提供充分、有效的企業層面控制。其次是控制活動的評估與完善。控制活動不是單獨的，而是與業務流程融合在一起的。控制活動的評估首先是對業務流程的評估和優化。即在設計合理的業務流程中嵌入恰當的控制活動才會是有效的。應結合優化后的業務流程評估控制活動的充分性和適當性，并根據評估結果進行改進和完善。