中央紅連鎖超市庫存問題研究

滕穎慧

摘 要：隨著我國零售業的迅速發展，連鎖超市作為這個行業發展中的重要組成部分，在隨著行業不斷發展的同時，也面臨著激烈的競爭。科學有效的庫存管理方法不僅可以增強其抵御風險的能力，更能優化內部控制，有效降低存貨成本，提高商品周轉率。以中央紅連鎖超市作為切入點，找出其存貨管理中存在的主要問題，分析其原因，并從存貨管理、成本控制、信息傳遞及人員培訓等方面給出解決對策、提出合理化建議，希望對其健康良性發展有所助益。

關鍵詞：中央紅連鎖超市；庫存管理；物流成本

中圖分類號：F203.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0149-02

一、中央紅連鎖超市簡介

中央紅超市公司隸屬于中央紅集團，始終奉行“放心滿意中央紅、便利快捷月亮行”的企業服務理念。其經營類型有三部分：便利超市、便利店及大型賣場。其主要以加盟連鎖和直營連鎖的經營方式擴張，將中央紅“放心食品超市”快速而穩定地發展起來。在中央紅覆蓋全市的近350多家門店中，“與民為鄰、服務社區”的口號被貫徹并實施，通過26個種類以及其8大項功能為消費者提供了最快捷、最便利的社區服務。中央紅連鎖超市為使百姓放心從源頭開始就對銷售的食品進行質量監控，致力于銷售消費者放心的產品，并全力打造“全產業鏈”模式。

二、中央紅存貨管理存在的問題

（一）庫存周轉效率低

國外大型綜合超市庫存周轉率大多為30天左右。中央紅超市則不然，庫存周轉效率低下，果蔬類生鮮食品未能及時更新上架，庫存周轉跟不上門店的訂貨需求，嚴重影響銷售量及客戶購買欲望，更會影響利潤增長。庫存周轉效率越高，說明存貨流轉速度越快，相應的存貨保管、流通成本就越低，存貨能夠更快速地轉化為收益或應收賬款，使資金流更順暢，大大增強企業的短期償債能力。

例如，沃爾瑪通過自建物流配送中心，依靠強大的IT技術支持與信息處理能力，采用中心配送的模式；家樂福采用供應商直送模式，使門店能夠快速補貨。因此它們均可大大降低運營成本，提高庫存周轉效率。

（二）物流配送成本過高

中央紅超市作為本土成長起來的連鎖企業，發展迅速，門店遍及哈爾濱市城區，并向哈市周邊地區快速推進。但中央紅落后的物流配送能力，明顯無法跟上門店增長速度。中央紅通過直營或加盟兩種方式進行擴張，但多以便利店為主，與大型商超、大賣場比起來，競爭力不強。由于便利店倉儲空間有限，只能小批量訂貨，多次往返送貨，這樣不僅大大增加了物流運輸成本，還可能使同樣的商品，成本比大批量送貨的同行高出很多。很多的門店加盟之后，發現總部并沒有按時配送，或者經常缺貨、斷貨。

由于中央紅經常需要由配送中心向哈爾濱市區周邊較遠的門店送貨，這樣就涉及到長途運輸成本大幅增加，而且中央紅有限的配送能力，落后的冷鏈配送系統都使物流配送成本高企。這些都造成了中央紅一方面出現嚴重的積壓庫存，而一方面，缺貨和斷貨，貨物不能及時供應到位的現象時有發生，進而造成了部分商品售價高于其他超市，嚴重影響了消費者的購買欲望和商品的銷量。

（三）庫存分級管理不科學

由于中央紅超市綜合性較強，商品種類繁多。雖然從商品陳列上看，商品都根據不同特性不同用途，分門別類陳列在不同區域的貨架。為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定的需求，進行分級庫存管理還是很有必要的。對于購買頻率高、占銷售量比例大的商品，應緊盯庫存，密集盤點，一旦低于安全庫存、一定及時補貨。而對購買頻率低、占用銷售量比例小的商品，應控制甚至減少庫存。

但實際上，中央紅沒有真正地將商品按占總銷售量的比例、占庫存資金比例、是否暢銷來進行細致的庫存分級。庫存盤點也是無論價值高低，銷售量如何，都統一盤點，統一管理。因此，導致消費者經常來超市，特別想買的商品買不到，不想買的商品卻很多，很可能導致消費者去臨近的其他超市購買，嚴重影響超市的資金流轉及利潤增長。

（四）供應商信息傳遞不透明

中央紅超市雖然采用中央配送給中心統一配送模式，但是由于是本土企業，要想更好發揮本土特色，就需要更多依賴本土供應商。另外，中央紅冷鏈系統還不夠先進，因此，類似生鮮冷凍、本土特色商品等，采用供應商直送模式不僅節省成本，也能保證及時到貨上架。高質量的供應商才會供應高質量的商品。

然而，這就涉及到超市與供應商之間的信息傳遞不透明、不對稱的問題，使牛鞭效應被不斷放大。超市與供應商之間的合作，更多的還是考慮各自的利益。為了應對突發情況，超市不得不提高庫存安全水平，同時承擔由此帶來的高成本及高風險。雙方始終達不到雙贏局面。同時，中央紅對供應商也缺乏一套行之有效的激勵與獎懲機制，導致經常會有供應商以次充好，供應的商品質量完全不符合中央紅的標準，或者不按時送貨，貨到后發現貨損率很高，不得不進行協商甚至調換，這樣極大地影響了庫存的穩定性，不僅無形中又增大了物流、溝通的成本費用，又會隨時出現斷貨問題。

三、中央紅連鎖超市庫存問題解決對策

（一）實行聯合庫存管理

傳統的庫存管理模式都過于粗放，從采購、入庫到盤點，由于各部門沒有形成聯動機制，導致為應付突發事件，而各自保護自身利益，因此均疏于進行更詳細的中長期規劃和對市場行情的預測，以及對消費者動向的把握。在這種情況下，供應鏈上各環節就很難有效且及時交換信息，使得信息在多次傳遞中發生扭曲，會出現什么樣的問題可想而知。

聯合庫存管理就是解決這個問題的，它的前提條件就是建立一套供應鏈整合的信息系統。通過該系統，超市可以與制造商、供應商以及經銷商建立有效溝通，可以查看其他經銷商的庫存，在庫存短缺時就可以在制造商的協調下就近與其他經銷商達成補貨協議，就可以使超市的庫存成本降低。通過這個方法，可以很好降低中央紅庫存水平，增強各個環節的協同效應，提高企業整體抗風險能力以及在同行業中的綜合競爭力。

（二）VMI與品類管理相結合

為解決與供應商信息傳遞不透明、信息傳遞缺失、供需雙方不能達到雙贏的問題。應采用VMI與品類管理相結合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供應商管理庫存。顧名思義就是要零售企業的庫存由供應商來管理。供應商依據實際或預測的消費需求和庫存量，來確定庫存補貨的解決方法，也就是供應商根據獲得的銷售資料判定消費需求信息，以更有效的計劃、更快速的市場反應滿足消費者的需求，實現供應商、零售商、消費者的共贏。

品類管理則是VMI的基礎上，對超市品類進行進一步科學優化，通過將各產品庫存水平控制在一個合理的范圍內，及時將滿足消費者不斷變化的需求的商品送上貨架，實現供應鏈高效健康運轉。

VMI與品類管理有機結合，使供應商有了獲得消費者數據的可能和渠道，并可以借助合理的品類管理更加精確地預測整個供應鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫存成本。

（三）采用二次ABC分法進行庫存管理

中央紅超市的庫存周轉率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是沒有進行科學的分級庫存管理。可采用二次ABC分類法來管理，降低庫存水平，提高周轉率。二次ABC分類法是在傳統的ABC分類法基礎上進一步將庫存進行二次優化分類。操作方法第一步，仍然按照庫存商品銷售額占銷售總額的比例，以及單品占庫存總量的比例，分為ABC三類。例如，將銷售額比例高而庫存占比低的商品列為A類，將銷售額占比低，而庫存占比高的商品列為C類，居中的則列為B類。在此基礎上，將ABC再次進行詳細分類，然后以此制訂有針對性的庫存管理方案。

例如，對A類商品，應該嚴格管理庫存，對庫存經常性盤點、檢查；制訂采購計劃時，應嚴格按著庫存水平及消費需求水平進行采購預測。對B類商品，亦應嚴格監控庫存，而盤點周期應比A類商品稍長，按固定周期的經驗進行補貨，可隨時盤點檢查庫存。而對于C類的一般商品，進行周期性盤點即可，不用嚴格控制庫存，甚至可以適當減少庫存。

結語

中央紅超市作為哈爾濱本土成長起來的綜合性連鎖零售企業，依托中央紅集團的強大資源實力與市政府惠民政策大力扶持，在消費者心中擁有良好的口碑與認可度。但是，其自身在供應鏈管理中仍會出現各種影響發展、需要持續改進的問題，而庫存管理又是供應鏈中極其重要的一環。本文通過分析，對中央紅庫存問題提出了幾點針對性的解決對策。只要中央紅將庫存問題重視起來并持續改進，大力引進相關技術人才，增強信息系統建設，改變固有的管理模式，多向庫存管理優秀的同行吸取經驗，去粗取精，取長補短，不斷加強企業自身綜合實力，就一定能在同行業中的激烈競爭中，成為贏家。

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[責任編輯 興 華]