國有企業知識管理戰略及其實施

王永貴

(中國石化勝利油田勝大集團總公司，山東 東營 257000)

國有企業知識管理戰略及其實施

王永貴

(中國石化勝利油田勝大集團總公司，山東 東營 257000)

進入新世紀以來，知識型員工已經成為國有企業的員工主體，面對全球市場空前激烈的競爭狀態，國有企業應當努力提升自己獲取、管理、利用知識的能力，以便更好地服務客戶、應對競爭、緊跟時代發展的變化。企業實施知識管理戰略的最終目的是提升企業的績效，為此，國有企業的知識管理系統觀模型也應當是績效導向的。同時，它還應當考慮到業務、流程和知識型員工之間的內部關系。企業知識管理系統的作用，應當是確認組織內部的知識管理應該在哪些環節，以哪種方式來回應組織對內部各成分之間復雜關系的檢索和調用。以企業知識管理的系統觀模型來設計國有企業的知識管理體系，能夠讓企業在其所需要的任何層面(業務、流程、員工績效)對知識管理的產出進行監測，從而有利于組織更好的把握企業外部的機會，最終提高企業的整體績效。

知識管理；國有企業；戰略實施

進入新世紀以來，知識型員工已經成為國有企業的員工主體，面對全球市場空前激烈的競爭狀態，國有企業應當努力提升自己獲取、管理、利用知識的能力，以便更好地服務客戶、應對競爭、緊跟時代發展的變化。我們知道，計算機和遠程信息溝通技術的迅猛發展，它既有效促進了人們處理、儲存、整合和創造信息的能力，同時也促進了全球市場中各產業及其業務領域溝通交流能力的流暢與速度的提高。國際市場交易背后的信息越來越趨向于透明化和均衡化，從而更高的產品質量、更少的生產成本，以及對企業利益相關者的考量，都促使全球市場中的競爭呈現出更為緊張的態勢。但是，經濟全球化和高強度的國際市場競爭，也為組織和管理的變革提供了環境和土壤，企業重組、標桿管理、組織學習、外包以及知識管理也藉此應運而生。

一、知識管理戰略

在企業管理實踐中，某一特定行業中的企業會因為其自身的某些獨特優勢而有更好的績效表現，從而獲取高額的利潤回報。而這種將管理視角從外部環境轉向內部的過程，就是企業自身的資源和能力，也就是所謂的資源基礎觀。資源基礎觀認為，企業應當考慮其自身獨有的、有價值的、難以模仿的資源和能力，而不是體現在某一行業中特定的產品和服務。因為，相較于產品和市場，它們都會隨著技術的更迭和時間的遷延而發生變化，而企業的特定資源和能力的組合則可以超越產品和市場的界限，創造出更多的可能性。然而，企業能夠利用自己有價值的資源來創造競爭優勢，但這些資源也常常容易被競爭者效仿或者為其他資源的組合所替代。如果企業擁有了智力資源，也就是說相對于競爭對手，企業能夠更好地調動自己的既有資源，甚至是一些非稀缺資源來向客戶提供更好的產品，并形成競爭優勢，這種情況下，知識就能夠被視為最重要的戰略資源，而獲取、整合、儲存、分享以及應用知識的能力就成為建構并維系持續競爭優勢的關鍵能力。這也是為什么越來越多的企業將知識和知識管理視為最有價值的戰略資源的原因之一。在知識管理中，一部分企業應用信息技術進行數據捕捉存儲和在組織中動態分配，將組織中的知識明晰化并且存儲起來；另一部分企業則相信最有價值的知識是存在于個體認知中的，也就是默會知識。

(一)明晰知識與默會知識

明晰知識能夠明確的表述并記錄下來，是一種通用的知識。默會知識則相反，它往往與特殊的背景相關，嵌套與組織的日常行為中，由組織的特殊經驗發展而來。默會知識不同于組織的其他資源，能夠從交易市場中輕易獲取。明晰知識與默會知識兩者的不同在于可轉移性以及轉移機制。明晰知識能夠通過簡單的溝通手段進行轉移，經濟學視角下，將信息視為一種能夠公開交易的貨物，如果創造了明晰知識，那么除了創造者之外的其他用戶也能夠以近乎于零的邊際成本來使用它。默會知識則相反，由于其難以被記錄下來，所以多數通過應用的方式展現出來，并且在個體之間以緩慢的、不確定的、有償的形式傳播。明晰知識和默會知識的不同還體現在兩者的可占有性上，默會知識無法直接被占有，因為其無法直接被轉移，而是只能通過應用的形式體現其價值。明晰知識則面臨著可占有性上的兩大風險：一是如果將明晰知識視為一種商品，那么任何擁有它的組織或個人都能夠在不失去它的前提下將它轉授他人(組織或個人)；二是缺乏足夠的背景知識對市場進行判斷會導致明晰知識的流失，組織或個體可能在不知情中將其透露給了潛在消費者，使知識失去了原本的出售價值。因此，在編碼記錄明晰知識的同時也必須對知識的專利權和專著權加以保護。

(二)可持續性競爭優勢的來源

相較于明晰知識的易于獲取，大多數組織相信其競爭優勢來源于默會知識。默會知識的屬性決定了它的難以模仿和復制，以及難于從交易市場中獲得，并且難以以同等質量的資源或能力所替代。但事實上，競爭優勢來源于不同組織知識基礎的不盡相同，那么面對相同問題時，知識和經驗儲備更豐富的組織，就更易于拿出解決問題的更優解。當知識次優組織試圖對知識更優組織進行知識追趕時，就會意識到學習相應的知識和積累相關的經驗都是一項耗時較長的工程，為了加速獲取相關的知識和經驗，企業往往要在其組織學習建設方面增加成本投入。

同時，以知識為基礎的競爭優勢也具有可持續性的特征，組織所儲備的知識越多，那么它所能學習的知識就越多。基于建構主義的學習理論，面對相同的學習機會時，知識儲備豐富的組織相對于知識儲備匱乏的組織會有更明顯的學習優勢，因為其內部已經建立起了一種更好的整合知識和知識協同的機制，并且遠優于競爭對手。相比之傳統物質性資源的隨使用而磨損，知識則能在使用過程中展現出收益遞增效應——使用的頻率與知識的價值呈正比。當企業在其所處行業中處于知識領先地位，并且其知識儲備能夠用于在市場交易中盈利時，此類企業就擁有強有力的可持續性競爭優勢。

(三)知識戰略與企業戰略之間的關系

基于知識基礎觀，產業中的每個戰略位置都與企業智力資源及能力的組合密切相關，即一個企業確定了自身的發展目標后，就會相應的生成其所需要的知識儲備以及如何獲取這些知識的任務清單。因為，企業所采取的任何一項關于技術、產品、服務、市場的決策，都會對企業的知識、技能以及核心競爭力有著不同的要求。知識管理和戰略管理之間的關系可以通過對知識空隙和戰略空隙的分析來完成。知識管理戰略框架如圖1所示。

圖1 知識管理戰略框架

戰略空隙是指企業要達成的目標與企業現階段所達成的成果之間的空隙。明確戰略空隙的存在，需要將傳統的戰略管理工具，如SWOT分析框架(對企業外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的分析)，和對企業的使命、愿景和目標的分析結合起來。組織戰略空隙的深層表現是組織知識空隙。組織知識空隙是指組織為完成自己的戰略目標所需的知識儲備與現階段組織所擁有的知識之間的空隙。企業能夠通過建立知識和能力地圖的方式，確定其內部現有的知識清單，并將此與組織的戰略需求相聯系起來。通過對知識空隙的分析，企業會意識到自身知識的“健康”狀態，如知識過載、未被充分利用或者知識短缺。知識空隙差異可以表現在種類和數量方面，以及現有和目標之間知識空隙大小的不同之上。知識空隙越大，組織的知識儲備越容易受到動態環境變化的影響。還未達成戰略目標的企業，只能將現有的能力與企業戰略目標聯系起來，或者盡力獲取能夠達成組織戰略目標的能力，并在這兩種策略中擇其一。在評估企業現有的知識導向能力和資源的基礎上，組織才能確定哪些知識是組織需要開發和獲取的。戰略導向知識管理能夠通過組織自身的實施來縮小知識空隙，從而推動戰略空隙的減小，進而實現組織的戰略目標。

二、國有企業知識管理戰略模型

國有企業大中型是中國支柱產業的中流砥柱。有學者認為，跨國公司存在的理由就是面對市場中存在的信息不對稱性，通過跨國企業的形式跨越國家的地理范疇將市場的資源進行內部化，并且通過這項特殊交易，降低企業的運營成本，將其內部優勢最大化。而內部化的核心問題，就是管理與企業儲備知識相關的不完全性，這包括兩個方面：一是跨國企業的內部知識管理，包括企業內部總部和分支子公司之間，知識的創造、轉移、應用以及修訂；二是跨國公司外部的知識管理，包括企業對外部知識的掃描、收集以及將外部知識吸收并將之與內部知識進行整合。因此，在國有企業知識管理設計中應當采用系統的整體觀，而不是孤立的、局部的子系統觀。

企業實施知識管理戰略的最終目的是提升企業的績效，為此，國有企業的知識管理系統觀模型也應當是績效導向的。同時，它還應當考慮到業務、流程和知識型員工之間的內部關系。企業知識管理系統的作用，應當是確認組織內部的知識管理應該在哪些環節，以哪種方式來回應組織對內部各成分之間復雜關系的檢索和調用。以企業知識管理的系統觀模型來設計國有企業的知識管理體系，能夠讓企業在其所需要的任何層面(業務、流程、員工績效)對知識管理的產出進行監測，從而有利于組織更好的把握企業外部的機會，最終提高企業的整體績效。

鑒于知識的應用都有其具體的環境背景，本文所提出的系統性模型主要是以核心業務流程為中心點。為此，在提高國有企業活力的方案中，必須重視組織的流程再造，將企業的管理置于系統之中，擺脫“人治”走向“法治”，即打破企業中按照傳統職能部門設職的管理方式，以企業的業務流程為參考基準，追求整體最優的效果。與之相適應的整體觀知識管理體系，能夠充分分析其外部環境帶給組織的機遇、壓力、事件和資源，進而激發組織的業務與流程需求，即一系列讓組織捕獲機會躲避威脅的決策。例如，當企業試圖推廣新產品時，其內部需要做出拓展開發相應的新市場的決策，而這項決策又將系統流程的分解到企業的各部門。在設計企業知識管理系統的過程中，知識型員工的績效也應當涉及，因為他們是實施各項流程活動的主體。因此，考慮到知識轉移的規律，體系中需要加入對知識型員工在任務層面上的行為與績效的監測。當體系中涉及個人績效時，因無法單方面從行為和績效衡量，就需考量職位說明書以及所需要的知識和技能，制定績效目標，幫助知識型員工實現績效目標，并且及時進行績效反饋。這些都有助于知識型員工提升自己組織戰略導向的績效水平并且提高組織的整體績效。

另外，在考慮外界環境(外部知識)時，技術的變革與發展也不容忽視，它關乎理論與實務之間知識的遷移。因為，技術的遷移不僅僅是技術知識中能夠測量到的數據，還包括與技術遷移相關的組織知識。熊彼得(1961)認為，并非僅有技術是創新的基礎，新的組織架構或是激勵系統同樣也是。隨著我國國有企業的跨國發展，知識的遷移不再受地理條件的約束，也變得更加多樣化了。快速變化且高度專業化的知識產品，越來越短的產品生命周期以及日益增多的各類研究成果，都要求企業在經營自身的同時，保持與學術界的密切關系。還需要企業意識到自身的不足，調動內部資源，建構學習型組織。

三、知識管理戰略的選取與實施

(一)知識管理戰略的選取

為了縮小企業知識空隙所帶來的不利影響，即知識短缺、知識開發利用不當以及知識過載情況，國有企業應當采取積極的知識管理戰略予以應對：

第一，探索與開發戰略。當企業發現自身在行業中處于知識儲備較低水平時，即現有知識無法滿足企業設定的戰略目標或是難以維系企業在行業內部的位置時，企業需要更高質量的知識儲備來縮小這種企業內部的知識空隙；而外部知識表現為競爭者擁有更優的知識儲備，且企業所處的行業新舊知識更迭較快。此時，企業應當采取開發戰略，在較短時間內創造新的知識或者從交易市場獲取新的知識，調整自身跟上行業發展的腳步。相應的，當企業擁有的知識和能力超過了自身發展需求時，組織就擁有了進一步開發其現有知識儲備的機會，包括重新選擇和優化現有的知識平臺。一個企業可以同時實施探索和開發戰略，這兩個戰略并不是互相排斥的，當企業在其所經營的某一領域實施探索戰略時，很可能在其他業務中企業正在實施開發戰略。例如，對待波士頓矩陣中的金牛業務就應當采取開發戰略，而對于問題產品則大多采取探索戰略。

第二，編碼管理模式和人際化管理模式。編碼化管理模式是指組織中的知識被編碼的形式所記錄和存儲下來，獨立存在于知識創造者之外的一種形式。人際化管理模式則是指組織中的知識存在于組織內的個體中，組織想促進知識的傳播，就要加強人際間的互動與溝通。這兩種知識管理戰略是為明晰知識和默會知識這兩種知識存在形式而分別設立的，明晰知識易于進行編碼化管理，以更小的代價在組織間流動；而默會知識則傾向于人際化管理模式，此類知識的分享與遷移需要面對面的溝通，更需要在實踐中學習。由于此兩類知識同時存在于企業之中，企業應當根據其知識儲備的不同類型來選取相應的知識管理戰略，以達到組織內知識共享的目的。

第三，組織記憶與組織遺忘。當組織面對達成其戰略目標其所需的新知識或者現有知識時，組織應當采取記憶戰略，即加強其對此類知識的獲取與保護。而當組織面對其所不再需要的知識時，組織應當選擇有意識的遺忘，否則此類無益的知識會成為組織的負累，影響組織的決策。當組織培訓新員工時，往往會盡力消除新員工現有的與組織無關的知識對組織的影響。特別是，當市場發生急劇變化后，組織不應當沉迷于自己往日市場的繁榮景象中，應當清空組織記憶，面對新的市場環境。

(二)知識管理戰略的實施

實踐中，企業通常會在物理資源、人力資源和組織資源等方面制定一系列指導性方針和政策，以幫助員工在面對具體問題時做出有利于企業知識管理戰略發展的決策。

1.物理資源管理。組織的物理資源具體包括財務資源、物理空間和信息技術三個方面。財務資源是指組織實施知識管理戰略所需投入的財務費用，包括一次性費用，如知識審計費用、動態存儲知識的硬件費用及軟件費用，對知識管理系統操作使用的員工培訓費用，以及知識管理的咨詢費用等；多次發生的費用，包括知識管理體系的維護與升級，維護知識管理的員工的工資費用，以及對其他員工參與知識管理的激勵費用。

物理空間是指組織中能夠進行知識共享與遷移的空間，它可以是實體空間，也可以是虛擬空間(如電子郵件和網絡會議)，甚至是精神空間(分享經歷、理想、價值觀標準等)。籠統的說，就是為了發展組織內部關系而建立起來的分享空間，這種空間不僅提供個體知識創造的平臺，也為群體智慧的發揮搭建平臺。

信息技術是根據知識管理目的的不同，包括知識創造、知識存儲、知識遷移和知識應用，而選用的不同的信息技術支撐。對于知識創造，需要大量的知識獲取為前提，組織應當建立一系列基于信息技術的學習工具來滿足此類要求；對于知識存儲和知識遷移，組織則需要建立知識目錄清單，并且以線上電子公告欄的方式體現在組織中；對于知識運用，組織需建立工作流程系統，即專家聯絡表、知識地圖，使組織更快捷地獲取其內部專家資源。

2.人力資源管理。由于組織中大量的知識是以隱性狀態存在的，即默會知識，組織為了促進此類知識的轉移需要加強人力資源管理，并且時刻警惕因員工離職導致的默會知識損失。為此，組織可以采取以下對策：第一，將工作設計與知識管理掛鉤，增強工作的多樣性，擴展員工的知識技能，實行工作輪換，避免員工意外流失導致的工作停滯。增強任務的反饋性、一致性與重要性，并且通過工作設計將員工自然地加入知識管理計劃(編碼型管理和人際化管理)；第二，對員工進行知識管理相關技能的培訓，培訓員工正確使用知識管理技術和系統的能力，并且培訓員工的團隊合作能力以促進知識的共享與遷移；第三，為實現知識管理目標而進行的員工激勵，一是內部激勵，即增強工作本身的趣味性或提高知識型員工的自我效能感，二是外部激勵，包括獎金激勵、職業生涯規劃激勵、聲譽激勵(如讓員工在組織中享有“組織公民”稱號等)以及互惠性激勵(明確分享知識的回報，讓知識型員工在其中完成知識的互換)。

3.組織資源管理。企業的組織資源包括組織結構、組織文化、領導風格和組織聲譽等。研究表明，組織的復雜性與集權程度都分別對組織知識管理的績效表現出正向影響和負向影響，而組織的規范化程度則對此沒有明顯作用。為此，我們建議從以下幾方面加強組織資源管理：第一，以知識管理為導向的員工安排，增強工作的自主性，即在大多數情況下允許自由獨立完成工作，并且允許在具體范圍內制訂個人工作計劃，進而減少組織的集權程度；第二，以知識管理為導向的企業文化建設，通過政策的制定，讓員工理解知識的重要性，明確組織中知識的所有權，形成組織中的創新氛圍(員工有創造組織新知識的意愿并且愿意分享組織中的新知識)；第三，定期評價組織的知識管理系統，定期評價包括知識審計評價，即形成知識清單和知識地圖，檢測組織的知識管理績效，以及組織知識管理成熟度的評估，包括組織物理資源、人力資源和組織資源管理三方面的評估。

(責任編輯：欒曉平)

2017-03-29

王永貴，男，中國石化勝利油田勝大集團總公司高級政工師。

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