中國跨國公司知識轉移、分支機構吸收能力和人力資源管理研究

周丹

[摘要]中國作為世界上最大的新興市場經濟國家，經過三十多年的經濟改革和開放歷程，中國經濟的比較優勢得到進一步發揮，但海外并購帶來眾多機遇的同時，中國企業仍面臨著并購失敗的巨大風險。本文中通過對聯想跨國并購案例的深入分析，旨在從微觀層面上對知識轉移、吸收能力和人力資源管理關系進行研究，進而找到提升知識轉移的因素。

[關鍵詞]企業跨國并購 知識轉移 吸收能力 人力資源管理

一、文獻回顧與研究假設

1.文獻回顧

（1）知識轉移

美國學者Teece在1977年首次提出知識轉移的概念，他認為技術轉移成本產生取決于知識的隱性程度。陳立敏、王璇（2009）將知識轉移研究層面歸納為六個層次：個體、團體、組織、聯盟、產業、區域。許珊，范德成（2013）通過對知識外顯性進行分析得出，知識可分為顯性知識與隱性知識。一般來說，顯性知識通常是以書面或是語言等方式加以傳遞的，而隱性知識則是基于個人經驗基礎上積累的價值觀、態度等，此類知識也是難以形容和模仿的，這也是跨國企業中最為看重的一部分。

（2）吸收能力

知識吸收能力是影響企業績效的重要因素，吸收能力的強弱直接影響企業間的知識轉移。Cohen和Levinthal（1990）最開始將吸收能力引入到企業管理中。在隨后的二十多年里知識管理領域和戰略管理領域里大批的專家學者考察了組織與組織之間及組織內部吸收能力對知識轉移的影響。Kim和Kogut（1996）研究發現子公司的吸收能力會加速和增加子公司的創新，Helfat（1997）在此基礎上，進一步論證得出創造出來的知識又會反過來提高子公司的創新。因此，吸收能力與創新之間是相互促進、共同演化的關系。此外，王雌（2007）認為吸收能力實質更像是一種函數，探討的是組織間和組織本身吸收能力的函數。

（3）國際人力資源管理

就國際人力資源管理研究對象而言，學術界主要的關注點有兩個：一為如何將跨國企業的人力資源程序整合企業全球戰略服務體系中；二是跨國企業外派人員的選拔、培訓、激勵等問題。Schuler和Dowling（1992）認為，國際人力資源管理是在考慮跨國企業戰略目標的前提條件下對人力資源管理職能、政策、內容等相關問題探究的理論。趙曙明通過相關實證研究后，發現文化差異是中國跨國企業在經營過程中的集中體現，因文化差異往往會導致不同群體間的煩人“隱含性假設”。

2.研究假設

知識的跨國轉移受多方面因素的影響，從人力資源職能部門的角度分析，子公司人力資源部門的學習意愿越強，知識轉移的效果越好。另外，母子公司人力資源管理的溝通渠道的影響也不容小覷。Ghoshal與Bartlett認為如果跨國企業間沒有良好的溝通渠道，那么知識轉移無法有效進行。為拓寬溝通渠道，企業可通過共同參加培訓項目，讓跨國企業不同領域的領導者及員工之間展開正式與非正式的交流與溝通，建立相對緊密的人際關系網絡。通過培訓，企業員工的業務技能和管理理念得以加強，有利于員工對知識，特別是隱性知識的吸收與再利用。與此同時，有效的激勵機制也可以增強承接知識轉移企業的學習意愿，促進知識的有效轉移。

綜上所述，本文提出以下假設：

H1：員工能力與員工激勵對子公司知識轉移有推動作用；

H2：績效評估和培訓對員工能力具有正向效應；

H3：績效薪酬、業務晉升與內部溝通對員工激勵有積極作用

二、研究設計

案例研究法（CaseStudy Methodology）也稱情報研究、資料研究或文獻調查，是指對文獻資料的檢索、搜集、鑒別、整理、分析，形成事實科學認識的方法。本文采取案例研究法，以聯想跨國并購為例，分析跨國企業并購過程中吸納能力對知識轉移的影響及與人力資源管理之間的關系。

據調查，截止至2014年，聯想PC業務連續保持八個季度全球冠軍位置，銷量接近6000萬臺，市場份額達到19.7%，增長速度比大市高出11個百分點，在所有大區都實現了增長，歐洲.中東.非洲大區市場份額突破20%。在企業級業務方面，聯想原有的Think Server業務的營業額2014年同比提升了近50%。而剛剛并購的Systemx的營業額，逐漸趨于穩定，對整合后的協同效應已經顯現，營業額也漸趨穩定，盈利能力也得以不斷提升。

而事實上，我們不得不承認，在中國企業的國際化大潮中，成功者鳳毛麟角，失敗者不計其數，在成敗之間掙扎幾乎是所有國際化先行者的真實寫照。從2002年起，隨著中國企業海外并購呈現井噴之勢，但客觀來說，并購不等于國際化，并購之后的融合比并購本身更關鍵，一旦失利，企業將深陷泥潭，無法自拔。正是因為在中國企業國際化的舞臺上，悲劇遠遠多于喜劇。聯想跨國并購成功才更顯珍貴。

以下為聯想2005-2014年跨國并購框架表：

此外，2012年6月，聯想與存儲服務領域的世界第一的美國EMC公司建立了全球戰略性合作伙伴關系，通過此次合作，大大提升了聯想在行業標準服務器和網絡存儲解決方案領域的地位，成為了企業市場的一個重要競爭者。

為達到研究宗旨，本文采取以下方法及措施進行進一步的論證與分析：

（1）定性與定量分析相結合。通過定性分析，對聯想跨國并購模式和內容進行分析，找到并購成功的關鍵因素及國際企業中人力資源管理對知識轉移的影響。借助定量分析，從聯想年報、中國統計年鑒及官網發布的各類權威數據，找出硬性指標（總收入、凈利潤、市場占有率等）和軟性指標（品牌拓展、技術創新、海外份額等）中影響聯想并購的核心因素。

（2）通過對聯想十年國際化進程中典型并購案例的分析，探討聯想國際化并購的成功性，通過對成功并購案例的分析和歸納，論證知識轉移、吸收能力及人力資源管理三者間的關系，得出聯想取得并購勝利的經驗與值得借鑒的方法。

（3）文獻分析。通過整合國內外有關跨國企業并購的文獻資料，及相關理論成果分析，為中國跨國企業并購提供有效的理論依據，通過對聯想案例的分析總結出適合中國跨國企業的理論依據和方法。

三、實證結果及分析

（一）聯想的知識轉移成果

（1）文化整合方面

文化差異（Culturaldifferenees）是企業跨國并購中不可忽略的重要因素，聯想2005年并購IBMPC部門在最初階段就面臨文化差異所帶來的一系列問題。其文化整合上大致可分為以下兩個時期：（1）2005.2007年期間：聯想在收購IBMPC部門后在IBM總部所在地設立了一個新的總部，并先后啟用了原IBM的沃德和原戴爾高層阿梅里奧出任聯想集團CEO，從而導入IBM和戴爾文化，同時，中美員工薪酬實行分開計算。（2）2008年之后：進入2008年，特別是面臨金融危機，聯想還未完善的文化弊端逐漸顯現，績效業績也受其影響，2008財年僅第三季度的財務報表中就虧損了9700萬美元。對此，柳傳志對聯想內部進行了進一步完善和重組，確定統一的價值觀。

（2）品牌整合

聯想在整合IBMPC部門后品牌整合也是最主要的融合問題。對此聯想提出了“雙品牌”戰略。保存IBMThink的品牌，用Think品牌進一步鞏固Lenovo品牌，保持Think高標準、高品質和高創新。與此同時也權利打造Lenovo品牌及產品。二者定位為不同的消費群體。Lenovo主要面向為家庭、中小企業，側重于外形的多樣性和時尚性，保證高性價比和高性能；Think產品則是面向大型企業和客戶群，高品質、穩定及身份視其標志。

（3）知識管理

聯想知識倉庫由兩個步驟組成：（1）定義知識。聯想的知識管理是基于生產經營活動的知識管理，知識管理不僅要做到進一步的對聯想業務流程進行梳理，同時也要使隱性知識顯性化；（2）對相關知識進行有效分類。聯想由最開始雜亂無章的、未經審查和整理的知識中心轉變為了現在基于IBM系統框架開發的系統化、定向化的知識倉庫，并采取如PM、在線服務、e-Learning等不同軟件工具建立完備的知識管理系統，以此達到知識轉移的效果。

（二）聯想集中能力/績效評估和培訓對員工能力的影響

（1）入模子培訓

“入模子”培訓實質上更像是一種企業文化的灌輸，通過此方式能夠使員工盡快的融入到工作環境中。聯想為鼓勵員工的工作積極性和創新性，制定了兼并開放的經營制度：（1）支持并鼓勵員工的創新行為并予以獎勵，促進組織學習；（2）鼓勵員工的冒險精神和實踐精神；（3）允許員工犯錯，并把錯誤當做絕佳的學習機會；（4）樹立正確的企業核心價值觀。

（2）創建學習型組織

聯想企業內部是“聯想+IBM+戴爾+空降高管”的管理模式，通過充分授權和高薪酬保留高級管理和研發技術型人才。面對國際化的員工和管理團隊，聯想通過讓外籍員工在中國聯想參觀及工作的方式，增加彼此了解，同時為了更好地交流溝通，將英語設立為官方語言。人員招聘和培訓上更注重多元化的學習和工作背景，增強人才儲備。在人才的培養上，推出了“繼任者計劃”、“崗位序列”、“KnowledgeExchange的國際輪崗”、“PSD培訓項目”等培訓項目，以此提高員工能力。

（三）績效薪酬、擇優晉升和內部溝通對員工激勵的影響

（1）3P薪酬模式

聯想內部實行的是“3P”薪酬模式，即優先性、績效反饋、報酬。3P模式確保了績效與獎金掛鉤，鼓勵部門和員工個人能夠趕超目標，強調員工與公司共同成長，收益共享。

（2）個人與組織雙指標績效考核并存

聯想的績效薪酬考核結合了KPI和目標管理的優點，制定了部門和員工間的雙指標體系。部門考核是要看其是否根據企業戰略目標和發展方向開展工作及其產生的效果，而員工的績效評估則根據員工的工作表現、工作成果、工作能力進行考核。

（3）內部溝通對員工的積極作用

聯想在制定其薪酬績效時注重與員工的溝通，這樣不僅能使員工清晰的明確企業經營目標，同時也有助于其自身的職業規劃。通過溝通的形式能讓員工感受關注度和對考核具備清晰的認識，也避免的很多企業的“中庸”現象。聯想集團的內部溝通不僅讓員工清楚知道績效考核標準及流程，體現公平公開的企業文化氛圍，同時也注重事后的糾正和完善。

（4）因地制宜，長期激勵

2005年8月，聯想各區域的HR通過匯總當地員工薪資及反饋信息，聯想對國內外員工薪酬進行的進一步的調整。就國際員工而言維持原有薪資，但薪酬激勵設置更具挑戰性。國內員工進一步調整薪酬福利，增加年金、養老金及醫療保險。

四、結論與啟示

在中國企業國際化并購過程中，分支機構的吸收能力是影響企業知識轉移的的重要組成因素之一。吸收潛力能夠在一定程度上增強企業對新知識的理解與應用，增進企業的創造力。

本文以聯想跨國并購為例，探討企業在跨國并購中所面臨的知識轉移問題，其中又以各機構間的吸收能力為主要研究對象。另外，文章創新的引入跨國企業的人力資源管理因素，進一步探討了知識轉移與人力資源管理的相互作用，從而得出員工能力的提升和對其有針對性的激勵對子公司的知識轉移起到推動作用。而跨國企業中的員工激勵可通過薪酬績效、職務晉升及有效的內部溝通等方式有效提升。從而也看出企業的跨國經營要重視不同文化背景下的融合，從而進一步促進企業的發展。