論地鐵盾構區間專業化施工成本管理

姚春春

摘 要：伴隨著城市軌道交通建設的快速發展，機會與威脅并存的地鐵市場競爭日益激烈。突出企業主業，加強盾構施工技術人才培養，加強研發成果向生產能力的轉化，通過成本領先增效，不斷打造和培育主業品牌，維護和提升企業品牌的社會認可度。

關鍵詞：地鐵；盾構區間專業化施工；成本管理；控制舉措

1 地鐵項目管理模式及成本管理現狀

地鐵盾構施工項目一般采用兩種管理模式：一是架子隊管理模式；二是純勞務分包模式。從長沙已完工地鐵項目施工成本對比分析中得出，傳統成本管理體制下生產效率不足，無論是架子隊還是勞務分包管理模式，盾構掘進綜合成本約3.6萬元/延米，超出工程造價，充分說明盾構項目專業化管理水平不高，成本支出大，效益低下。

1.1 項目全員成本管理意識薄弱

工程項目成本管理涉及到項目施工的各階段、各環節和管理領域，包括施工組織，技術管理，物資管理等各方面，項目全員缺乏成本意識，員工無法看到自己工作和財務結果之間的明確關系，對目前執行成本控制體系的積極性不高、思想認識不足，認為自己的工作只為完成工程施工服務，大多注重工期進度，缺乏成本控制意識。

1.2 項目成本管控體系不完善，組織機構權責分配不明確

項目部內設工程技術、計劃、物資等各職能部門，項目部未按經濟活動所屬區域劃分相關責任中心，項目經理未根據項目責任成本總承包合同進行二次分解，將責任預算分解到各責任中心，機構設置、權責分配僅流于形式，不能將責、權、利相結合落實到各責任中心，形成相互監督、相互協調促進的工作機制，最終導致一人專權的文化，造成項目管理混亂，運行效率低下。

1.3 工程成本管理信息系統未集約化

各職能部門對于工程項目成本管理都有各自的信息系統操作平臺，信息不能實現集成共享，不能及時準確反映工程成本，普遍存在收入有所增加，人、財、物等成本難以控制，盈利能力下降。

1.4 項目無收入來源的隱性成本增加

工程施工一向重視生產成本，弱視安全、質量、工期成本等隱性成本，開工前期因征地、施工圖問題，導致工期延誤間接費增加；過程中應業主要求盲目強調工期進度，導致趕工費、安措費等大幅增加，大多無收入來源。

2 加強盾構區間成本管控的主要舉措

2.1 成立盾構專業化分公司聚人聚財，推行模擬股份制

以城市軌道交通專業化施工為主業的戰略目標使得成立盾構專業化分公司成為發展必然，它的競爭力在于掌握盾構施工的核心技術，擁有高專業化程度的技術團隊，在十八大后“經濟市場化”的新形勢下，為了激發職工當家作主，把工作當作事業來干，挖潛增效，在責任成本管理中推行模擬股份制來替代以往的經營押金制，以設立“干股”的方式跟每位員工簽訂股份協議，使其成為項目股東，用項目責任利潤為經濟紐帶把所有管理人員聚在一起，按所持干股份額享有權利、承擔義務，并參與項目責任利潤的分配，充分發揮職工的主動性和創造性，最大限度地提高企業和員工滿意度，實現項目管理效益最大化。

2.2 不斷完善盾構施工項目責任成本管理制度

盾構項目根據工程項目經濟活動所屬區域按職能部門劃分收入、成本費用責任中心，同時根據各責任中心的責任范圍編制責任預算，并以投標競價的方式簽訂責任成本承包合同進行盾構項目責任成本管理。以預算、定額管理、財務管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標成本和目標利潤，對企業發生的成本、費用進行控制，促進項目成本管理做到有章可循。

2.2.1 項目經理競聘制和信用考核制。項目經理是責任成本管理的第一責任人和成本指標的第一承擔者，是抓好成本管控工作的核心和源頭。對項目經理的聘用實行高要求，在企業內部采取投標競價上崗的方式選聘，同時建立項目經理的信用評價制度，依據項目經理在工程建設項目管理執業活動中所發生的執業行為、人員配備、質量安全管理、環保治理、勞務管理等市場行為信息，對項目經理的履約能力進行考核。

2.2.2 實行責任成本預算控制，合理配置資源制度。項目部將長沙地鐵2號線盾構區間項目的成功預算作為標桿，結合現有工程實際情況，科學合理的編制項目責任成本預算，按規定程序報公司審核后，由項目經理與公司簽訂項目責任成本總承包合同，合理確定公司的經營效果以及項目部責任利潤的內部分配關系。項目經理根據責任成本總承包合同將成本目標分解到各責任中心至個人。在此基礎上，全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，實現人、財、物、技術和信息等生產要素的合理配置和有效使用。

2.2.3 建立內部監督機制。公司根據工期進度、責任成本預算執行情況，建立分部分項工程審計、期間審計、竣工結算審計等內部審計制度，必要時，輔以效能監察審計。把審計結論作為項目考核和兌現的依據。

2.3 確定期望利潤來設定目標成本

通過工程中標價，結合盾構專業化施工技術和管理水平對施工項目進行初評，確定特定競爭戰略所要求的目標利潤，編制出科學的、切實可行的目標成本，確定項目的責任成本，由盾構經理與公司簽訂《責任成本總承包合同》。

2.4 加強施工過程責任成本控制

2.4.1 實施性施工組織方案的優化。實施性施工組織方案的優化主抓三個環節，即在確定方案優化的總目標后，明確具體目標值；通過整體和分項方案優化有效的實施方案預控；按照誰優化誰受益的原則，把方案優化的創效與各責任中心和個人利益掛鉤。

2.4.2 合同管理控制。項目合同管理應遵循依法簽訂合同；嚴格審批程序；切實履行合同；及時處理合同糾紛，維護企業合法權益等四原則。嚴格按內控要求從合同訂立、履行環節采取控制措施，加強對關鍵控制點（簽訂、履約、糾紛處理）的管理，不斷提高合同管控水平。

2.4.3 生產要素控制。地鐵盾構區間施工成本從施工方角度分為直接成本和間接成本。工、料、機在整個施工成本中占比很重約75%，應重點控制。（1）人工費的控制。在人工費責任預算價格內，通過勞務招標確定勞務單價；按照工期進度計劃安排，組織勞力和機械設備配套上場，提高勞動生產率。嚴格按照工程數量和合同單價進行計量，同時進行節超分析。相關責任中須建立人工費核算臺賬且共享。（2）材料費的控制。材料消耗的控制必須從計劃、定價、采購、限額領料、盤點等環節層層把關，建立逐日登記制度，日清月結，同時按月進行材料成本的節超分析考核，最大限度地控制材料成本支出。相關責任中心須建立材料消耗臺賬、周轉材料攤銷臺賬、物資核算臺賬等且與各責任中心共享。a.計劃消耗量的控制。技術責任中心復核設計文件結合現場調查，對工程項目進行設計方案優化經四方會審確定后，編制出科學合理的材料計劃消耗量，經項目總工審核，項目經理審批后，作為物資責任中心采購的依據。b.價格的控制。物資責任中心根據技術責任中心提供的材料計劃消耗量和工程進度安排計劃，編制材料采購計劃。采購前須由物資、試驗或工程技術人員共同對供應商及材料市場價進行充分的調查，對管片主材、油脂等耗材、軌枕等周轉材料采取集中招標采購方式，有效降低采購成本；對于五金等小宗材料，通過阿里巴巴信息平臺詢比價，以最低的價格采購合格的物資；為節約對供應商的材料補差成本，物資責任中心可根據過去相似項目的經驗、材料銷售淡旺季的合理估計等，準確做出判斷，在價格低時購進庫存所需物資。c.實際消耗量的控制。除五金等零星材料計劃由勞務隊包干使用外，物資責任中心要根據材料消耗計劃限額發料，嚴格按照責任成本承包合同對材料限額消耗進行核算并考核兌現。嚴格過程檢查，杜絕嚴重浪費材料、倒賣材料的行為等，適時監督處罰。同時加強廢料回收管理。（3）機械費的控制。在盾構掘進施工中，盾構機及配套設備生產能力是項目創利的主要渠道之一。相關責任中心須建立設備核算臺賬且共享。a.盾構機及配套設備的折舊費的高低取決于折舊方法及設備的原值，為保持盾構折舊費的相對固定，采用按掘進的延米數作為計提折舊的基礎。b.盾構設備的使用及維護保養費主要體現電力、配件等消耗。項目要根據盾構施工特點，大幅度做好設備維護和保養，盡量提高機械設備的利用率、完好率，減少施工過程中因設備故障，被迫停工延誤工期，加大窩工、趕工成本；同時，通過土壤改良、合理配置刀具等提高切削刀具的耐久性，減少刀具更換次數，縮短工期，降低配件消耗成本。（4）加強隱性成本的控制。工程項目施工過程中，必然會產生安全、質量、工期、資金運營等一系列隱性成本，通過安全、質量、進度目標的預控實現，降低隱性成本的發生。（5）加強間接費的控制。間接費貫穿于整個施工過程，由財務責任中心根據責任預算總額控制。采取定崗定編控制；費用包干控制。間接費實行月預算審批制，同時按月度和開累進行間接費節超分析。相關責任中心建立間接費核算臺賬且共享。

2.5 定期開展經濟活動分析、考核并兌現

每月由計劃責任中心牽頭組織各責任中心編制項目責任成本核算報表并上報公司成本管理部。項目部定期開展經濟活動分析，對責任成本的預算執行情況進行比較，發現差異采取糾偏措施。根據公司相關管理辦法及責任承包合同，定期對項目部、各責任中心進行考核，核定績效工資進行獎罰兌現。通過經濟活動分析找出項目生產經營管理中的存在的問題，不斷完善項目責任成本管理制度，提升項目管理水平。

2.6 加強竣工階段成本控制

2.6.1 工程項目竣工后，及時清退冗余人員，及時清理剩余材料及現場機械設備，抓緊結算應列未列，應計未計成本，防止項目沒必要的費用發生。

2.6.2 工程竣工決算后，項目部匯總整理相關的責任成本核算臺賬及責任會計核算資料，根據末次累計工程結算收入與累計實際發生成本，計算項目的整體盈虧，報公司審核。根據各責任中心的責任成本承包合同及公司的審核意見，項目部對責任人予以獎罰；根據《項目責任成本總承包合同》和公司內部審計報告對項目部和項目經理做出客觀、公正的績效評價，并嚴格按照承包合同的約定，認真執行獎懲兌現。

2.6.3 重視質量缺陷期的工程后續保修費用的控制。

3 利用網絡建立工程信息溝通平臺并配套風險管控

充分利用信息系統強大的數據處理功能，創建項目成本管理的統一操作平臺，同時加強信息技術基礎設施的保護措施，系統異地備份、應急支持設施等，實現資源、信息共享。使管理層隨時掌握成本信息的動態，及時調整決策，實現資源的優化配置，形成各責任中心管理過程互控的有效的責任成本控制網絡體系，做到項目成本動態管理，實現成本領先目標。

4 結束語

重點依托現代信息技術，通過對已完工盾構項目的責任成本分析制定企業內部定額和指導價，建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統，指導地鐵盾構區間專業化施工成本管控水平的提升，通過技術創新降低成本，提高企業核心競爭力，實現企業持續發展目標。

參考文獻

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