目標管理在行政組織中的應用

楊倩倩

摘 要 探討目標管理在行政組織中的應用，對于深刻剖析目標管理核心思想、保證目標管理在行政組織中的順利實施具有重要意義。但是目標管理在行政組織的實踐應用方面存在著諸多問題。本文從目標管理和行政組織的基本概述、行政組織目標管理存在的問題以及相應的解決措施進行詳細分析與論述。

關鍵詞 目標管理 行政組織 應用

作者簡介：楊倩倩，東北師范大學政法學院。

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2017.05.356

目標管理是20世紀50年代出現(xiàn)于美國的一種新的管理制度，最早提出此概念的是美國管理學家德魯克。1954年，德魯克在他的著作《管理的實踐》一書中對目標管理進行了系統(tǒng)的闡述。目標管理一提出就引起了企業(yè)世界的廣泛關注。20世紀50年代末期，日本和西歐各國也相繼引入了目標管理。如今目標管理已經(jīng)在各類管理活動中得到廣泛運用，并成為最受管理者歡迎的方式之一。

一、目標管理的基本概述

（一）目標管理的概念

彼得·F·德魯克認為，并不是有了工作才有的目標，而是與之相反，有了目標才能確定每個人的工作。在此基礎上，彼得·F·德魯克綜合并完善發(fā)展了前人的“目標”理論，創(chuàng)造出科學目標管理體系，并將“目標管理”發(fā)展成了一種管理哲學。

目標管理的具體形式繁多，但其基本含義及內容是統(tǒng)一的。目標管理是指人們通過開展確定目標、實現(xiàn)目標和對實現(xiàn)目標所帶來的結果進行考評與獎懲等一系列活動，逐步實現(xiàn)“自我控制、自我管理”的一種管理方法。它包括兩層含義：一是目標管理是動態(tài)的，在實施過程中必須持續(xù)不斷地進行調整與完善，并跟蹤和監(jiān)督整個過程；二是目標管理要求管理者與被管理者都充分發(fā)揮各自的積極性，特別是要注重每個人在實現(xiàn)目標管理過程中主動性與創(chuàng)造性的激發(fā)和調動。

（二）目標管理的實施條件

1.領導者的高度重視與大力支持

領導者在全面且深刻理解目標管理的基礎之上，主動向下屬科普目標管理對組織發(fā)展的意義，重點突出目標管理的參與者也會受益。組織高層領導的重視并不是說他們只要認識到目標管理的重要性，下令推行即可。還需要組織高層領導的大力支持，而且要提供必要的物質資源保障。特別是在目標結果考核后，一定要給予實質性的激勵，這樣才能保證目標管理更為有效地展開。

2.適宜的組織文化氛圍

目標管理方式中有一個重要的特征是“自我管理與自我控制”，這說明它對所有參與人員的精神狀態(tài)與覺悟境界要求很高，它要求所有的參與人員都應該在實現(xiàn)組織共同目標的同時努力達到自我實現(xiàn)。這些都需要一個健康的、積極向上的組織文化氛圍加以保障。組合文化氛圍由物質氛圍、制度氛圍和感情氛圍等三部分組成，其中感情氛圍是核心。良好的感情氛圍，表現(xiàn)為組織成員之間相互尊重與信任，工作配合默契，工作中追求更高的成就，于是目標管理中不同層級的目標實現(xiàn)就更有保障。

3.充分的調研活動

目標管理并不是簡單的“一攬子”交易，它的成功取決于在既定情況下對具體問題進行充分深入的調查研究。然后利用這些調研數(shù)據(jù)設計出一個計劃來說明工作的試行范圍、包括的層次、方法的復雜程度、時間等。這個階段的錯誤會影響計劃的成功。所以，充分的調研活動對目標管理的有效實施也是必不可少的。

二、行政組織在應用目標管理中存在的問題

自目標管理推行至今，如何合理運用目標管理，使之在行政組織中發(fā)揮積極作用是的問題長期困擾著行政人員。盡管行政組織成員作出許多努力，但仍舊存在下面幾方面的問題：

（一）目標體系缺乏科學性，缺乏切實可行性

目標是行政組織管理工作的出發(fā)點和落腳點，行政組織應緊緊圍繞確定目標和實現(xiàn)目標展開管理工作。然而，許多行政組織往往在這一工作中存在許多問題。首先，制定的目標比較模糊，不夠明確具體。一些行政組織沒能對需要量化的目標進行量化，沒能對完成目標所需時間、工作步驟及負責人等作出明確規(guī)定。這些容易導致目標的落空。其次，目標制定時存在偏差。制定科學合理、具有彈性的目標是行政組織實行目標管理的必備要素。但是在具體實踐運用中，不少行政組織在對目標的認識上存在偏差，例如：未能真正地認識到目標管理的實質及價值內容，易受內外因素影響，導致自己制定的目標缺乏權威性與公信力，與組織的現(xiàn)實狀況脫節(jié)，缺乏針對性。最后，在將總目標分解成分目標時僅憑管理層的主觀判斷，隨意性太強，缺乏全面理性分析。未能找出并辨別出主要目標與次要目標 ，難以突出重點。

（二）目標分解方式單一，目標責任落實不到位

許多行政組織的目標分解者在分解方式的確定上缺乏民主性、科學性，只是通過自身經(jīng)驗下達命令，告知下級人員需要完成的目標。在整個目標分解過程中，下級人員參與的積極性不高，或是沒有話語權，致使目標分解演變成了目標分攤。與以往的管理階層“一言堂”相比，差異不大。此外，還容易使具體執(zhí)行人員將其誤解為：這只不過是通過行政組織的縱向結構施加給自己的壓力而已，目標管理實際上仍然是高層向中層和基層下達命令的一種權威性、強制性手段，缺少民主色彩。因此，下級人員不會為需要達成的目標表現(xiàn)出強烈的積極性和主動性，行動上也缺乏“自我控制”的可能性。不少行政組織的目標分解不徹底，對何時達成目標缺乏明確規(guī)定，這不利于在目標實施過程中對速度與效率的控制。許多行政組織通過主觀判斷、下達硬性指標使下級乃至個人承擔目標責任的方式，保證總體目標的實現(xiàn)。這種方式的作用十分顯著，但是由于主觀判斷的隨意性太大、民主參與度低，不利于上傳下達，從而也就不利于落實相關責任，確保目標實現(xiàn)。

（三）行政組織目標管理考核量化，方法單一

行政組織在具體實踐過程中，有些管理者認為，考核目標管理只需要“兩步走”：第一步，量化目標管理的任務；第二步，提高難度。實際上，“兩步走”的適用范圍很狹小，僅局限于那些變量較少、決策性較差的行政組織人員或是部門。然而，大多數(shù)行政組織的變量都比較多，可用來考核的指標也有很多難以量化的。目標管理考核的關鍵、棘手之處就在于如何合理有效地選擇和確定考核指標。目標管理的考核指標不僅要包括可量化指標，也應包括不可量化指標，合理分配二者在考核指標總體中的權重。對于可量化的指標采取量化考核方式，反之，對不可量化的指標不應生搬硬套地繼續(xù)采取量化考核方式，而應采取其他方式進行考核。但在目標管理考核的實踐中，行政組織很少考慮如何科學科學地選擇和確定考核指標及考核指標是否具有操作性等問題。許多行政組織目標管理的考核指標缺乏全面性，一些行政組織僅以經(jīng)濟指標作為考核標準，忽略了像行政效率的高低、決策是否科學等不可量化的指標。從而，不僅使考核標準過于單一化，也是考核方法過于單一化。

（四）參與者缺乏積極性

在行政組織的目標管理中，由于絕大多數(shù)是命令式的，下級人員對目標的制定沒有決定權，導致下級人員參與度不高，缺少主動性，甚至是對行政組織的目標管理工作產生抵觸情緒。有的單位雖然在目標管理的實踐中付出很多精力，但因其他因素影響致使其效果不明顯，最終使參與者喪失信心；有的單位沒有充分認識到自身對整個目標管理過程的重要作用，特別是忽略了目標考核的重要性，認為目標考核與自己沒有太大關系；有的單位雖然認識到目標考核的重要性，但是認為考核有失公平，對考核的結果不甚滿意，從而不服從、不配合考核工作的開展；有的單位長期處于一個相對固定的位置，既得不到獎勵也不會因此而受罰，從而認為考核與不考核基本一樣，沒有太大區(qū)別，致使積極性很難提高。

三、促進行政組織有效應用目標管理的建議

（一）科學制定目標體系

科學制定目標體系是保證高校目標管理有效實現(xiàn)的基石。因此，行政組織應首先明確自身的職能定位與職能范圍。在制定目標時，堅持定性與定量的統(tǒng)一。目標的定性與定量是目標能否成功實現(xiàn)的關鍵。從行政組織的整體目標到各單位的部分目標都要做到定性化與定量化，使實施目標的主體能夠明確目標，知曉主次目標，更好地實現(xiàn)目標。其次，在目標制定過程中，堅持計劃性與靈活性的統(tǒng)一，使目標管理具有張力。目標管理的不可控因素有很多，這就要求在實施目標管理過程中在堅持原計劃的同時，也要根據(jù)實際情況適時調整，保證目標管理的有效實施。然后，堅持實事求是的原則，一切從實際出發(fā)。在制定目標時，要結合自身實際情況，合理設定目標的高度與難度，避免與現(xiàn)實脫節(jié)。最后，不論是制定行政組織的整體目標，還是制定各單位的分目標都要保證下級人員的有效參與，提高下級人員或部門的主人翁意識，保證目標制定的合理性與權威性。

（二）采取有效的方式分解目標，建立明確地目標責任機制

采取有效方式將目標分解到各部門及各崗位，是行政組織成功實行目標管理、提高工作效率的必要保證。目標分解的方式應是多種多樣的，進行目標分解時，要充分考慮到管理層次、職能部門和時間順序等因素，保證目標的合理性和系統(tǒng)性。在目標分解過程中，采取何種目標分解方式是由目標的特點所決定的。由此，可分為指令式、追溯式和協(xié)商式等分解方式。對于重點的、必須完成的工作目標可以采取以指令式為主的方式進行分解；對于難以量化、需要進一步明確的目標可以采取以追溯式為主的方式進行分解；而對于介于兩者之間的目標一般采取協(xié)商式方法進行分解。目標分解到各部門、個人，還應進一步落實相關責任，簽定目標責任狀。在目標確定、目標評估過程中，目標責任狀可用作上下級之間進行協(xié)商的基本依據(jù)，對上級來說，目標責任狀還可用作日常管理的依據(jù)，對下級來說，則可用作自我控制的依據(jù)。目標責任狀的基本內容應包括目標項目名稱、權重、對策手段、時限要求、上級評定、自我評定等。但是，目標責任狀沒有固定的格式要求，在具體內容確定上，應從工作實際出發(fā)根據(jù)目標特點來具體確定。

（三）建立客觀的、可操作的、科學的考核指標，對目標管理進行合理考核

考核指標體系的選擇非常重要，對行政組織的日常工作的順利開展和目標任務的成功實現(xiàn)具有導向作用。因此，要科學設置考核指標，盡量選取那些可量化的指標。行政組織可以根據(jù)考核條件、過程、效果的構成設置指標，使之貫穿于行政組織目標管理工作的始終。在設定指標時，堅持定性與定量相結合的原則。考核指標不僅在數(shù)量上要有明確要求，在質量上也要有清晰認識。其次，選擇考核主體時符合全面性要求，考核的主體應不僅有行政組織的領導層，還應有被領導層。

（四）提高目標體系的積極性

目標管理是將已定目標與所得結果進行比較，通過獎懲推動各單位目標實現(xiàn)，最終促成整體目標實現(xiàn)的一種科學管理方法。它要求全員廣泛參與，上下級之間達成共識。不僅要從制度上保護全員對目標制定及實現(xiàn)的參與資格，也要從意識形態(tài)領域上，通過宣傳教育，加強全員參與的積極性和主動性。

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