百貨企業的擴張歷程分析與借鑒

黃青峰

摘 要：目前，零售市場競爭空前激烈，各大零售企業紛紛采取跨區擴張的方式來擴大規模，提高市場競爭力。百貨業作為國內傳統的零售企業，如何通過跨區域擴張模式實現做大做強的目標是當前百貨企業重點關注的問題，本文通過對一些國內國際知名百貨的跨區擴張歷程進行回顧和總結，希望能夠拋磚引玉，為國內更多的百貨企業實行跨區擴張提供經驗借鑒。

關鍵詞：百貨企業 擴張歷程 擴張策略 業態選擇

中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-163-04

本文主要選取西爾斯、柯爾百貨、大商與百聯、王府井與百盛這六家企業進行分析。選取這些企業的主要原因是：（1）西爾斯是美國最負盛名的百貨企業之一，歷經100多年的時間在美國人生活中起到了重要的作用。幾年前西爾斯也開始評估中國市場，意欲進入中國市場。西爾斯在20世紀80年代到90年代的轉型與調整也值得關注。（2）柯爾百貨是美國最近發展迅速的百貨企業之一，其獨特的定位及業態值得關注。柯爾百貨在美國已經有超過1000家店鋪，如何實現這么快速的擴張就值得研究。（3）大商與百聯集團是中國的兩大零售集團，在中國零售市場上占有重要的地位。而且百貨也是這兩大集團的主要業態之一，它們的擴張經驗值得百貨企業借鑒。（4）百盛與王府井是目前國內較有影響力、發展較好的兩家百貨企業，它們是國內百貨業的標桿。

1 西爾斯擴張歷程及策略分析

1.1 西爾斯擴張發展中的重要事件及分析

西爾斯在擴張發展歷程中的有幾次關鍵事件。

1.2 西爾斯的主要擴張策略

（1）顧客從農民開始

西爾斯最初只是一家向農村人口開展郵購業務的小店，最初的發展與沃爾瑪類似，也是來源于農村低收入人群，盡管平均收入低，但這群人數量眾多，組合購買力也能支撐起一家零售巨頭的最初發展。

（2）企業擴張循序漸進

在企業對外擴張方面，西爾斯總是堅持循序漸進的原則。在穩固發展的同時，持續拓展市場。西爾斯每年都會增加一些市場拓展費用，以滿足企業發展需要。當西爾斯拓展新領域的時候，總是會進行全面的市場調查與論證，同時也會向新領域的優秀企業學習，吸取對方成功的經驗，在此基礎上進行創新，超越競爭者。

（3）優秀的戰略及與時俱進的業態調整

西爾斯能夠在百年的激烈市場競爭中長盛不衰，靠的是優秀的戰略及與時俱進的業態調整。世界格局在變化、經濟形勢在變化、市場需求在變化，這就要求企業戰略能夠跟上這些變化，業態調整要能夠與這些變化相適應，否則，就會被市場淘汰，而能夠順應這些變化屢次踏準節拍的企業寥若晨星。

在西爾斯的發展歷史中，有兩個至關重要的轉折點。一個是傳統郵購業務向百貨業的方向轉變。在傳統郵購業務如火如荼的時候，西爾斯覺察到了百貨這種零售業態的潛力，經過充分調查之后，果斷介入百貨業，在百貨業發展的過程中，也不斷對百貨店進行調整、優化，適應新形勢，滿足新需求。開始將百貨店開在繁華的市中心，而后逐漸走向郊區，由開始的單體店到后來的大型商場，進而發展到現在的購物中心，這些轉變使西爾斯能夠始終站在時代的前列，引領時代方向。另外一個重要表現就是跨行業投資，西爾斯在保險業、銀行業、信托業、房地產業、汽車租賃業等都大顯身手，收獲了巨額利潤，通過產業整合推動零售業發展的模式也為別的零售商做出了表率，具有劃時代的意義。

（4）西爾斯的自我調整與轉型

西爾斯在20世紀80年代末90年代初陷入了一次危機，大量客戶流失，造成這一問題的主要原因是：忽視顧客的需求、忽視競爭對手、龐大的層層設卡的官僚體系，這三大問題同時存在于西爾斯一家企業中。

1992年，西爾斯開始進行改革，放棄了西爾斯賴以起家的商品目錄業務、重新認識顧客和重新定位、調整營銷策略、改善店鋪環境、改造企業文化，最終渡過了危機，保住了世界500強的地位。

2 柯爾百貨的擴張歷程及分析

2.1 柯爾百貨擴張中的主要事件分析

柯爾百貨是美國近年來發展迅速的一家百貨公司，成立于1962年。在柯爾百貨的發展過程中，有以下幾次事件對柯爾的擴張較為重要。

（1）1988年通過并購實現了至今以來柯爾一次性店鋪數量最多的一次增長

1988年，柯爾百貨從美國聯合百貨公司手中購買了26家Main Street商店，這是柯爾一次性新增商店最多的一次擴張行為，這一收購使得柯爾百貨得以進入密歇根、芝加哥和明尼阿波利斯。

此時柯爾百貨剛于1986年被柯爾管理層從英美煙草公司手中收購過來，重新確立了柯爾“銷售價格適中商品的以價值為導向的零售商”的理念。

（2）1992年柯爾百貨上市，并從此開始了快速擴張的時期

為了實現未來更快的發展，柯爾百貨于1992年正式上市，成為一家公眾公司，最初發行1100萬股。這筆資金被計劃用來升級配送設施、業務處理自動化以及每年新開14～16家新店。

通過上市柯爾實現了快速擴張，1999年柯爾百貨擁有店鋪259家，較1992年增長了三倍多；銷售收入則增長四倍多，從1992年的11億美元增長至1999年的45.6億美元。而2000年一年銷售收入就同比增長35%，達到61.5億美元。

（3）2001年柯爾百貨開辦Kohls.com，開始網絡購物業務

柯爾為了適應當時的信息化浪潮、實現方便顧客家庭消費的目標，開辦了網絡購物業務。柯爾致力于為網絡購物顧客提供與在商店中期望得到的水平一致的服務，為了更好地支持電子商務發展，柯爾百貨在俄亥俄州專門建設了一個面積達50萬英尺（約合4.65萬平方米）的配貨中心。

（4）2002年開發出新型業態——小型店

為了開發一些規模較小的市場，柯爾百貨專門設計出一種店鋪形態——小型店。小店面積大約6萬平方英尺（約合5574平方米）。而與之相對的傳統商店面積大約為9萬平方英尺（約合8361平方米）。這種小店形式為柯爾后來的快速擴張起到了積極的作用。

（5）2006年完成美國大陸所有48個州的布點

隨著當年柯爾新開的85家新店，其中包括在俄勒岡、華盛頓等地開設的新店，柯爾百貨基本完成了美國全國的布局，美國大陸的48個州已經全部都有柯爾百貨的商店。當年柯爾總共擁有817家商店，銷售額達到155億美元。

2.2 柯爾百貨的主要擴張策略

綜合分析柯爾百貨的擴張歷程，可以總結出柯爾百貨的主要擴張策略。

（1）柯爾百貨采取的主要戰略擴張方式依然是并購和直營，在店鋪獲得上主要采取接管其他零售商店鋪的策略

柯爾百貨主要的兩次大的并購行為分別發生在1988年和2000年，通過這兩次并購分別進入了密歇根等地和波士頓市場，在一定程度上填補了柯爾在美國的市場空白。其他大量店是柯爾的直營店，柯爾同樣非常重視自建新店鋪。

而柯爾最擅長的依然是獲得并改造原有的店鋪，通過接手大量其他零售商的商店并進行重新裝修改造，柯爾實現了店鋪的快速增加，方便地進入了一些新市場。截至2009年1月31日，在柯爾運營的1004家店鋪中，有204家是接手原有店鋪改造的。

（2）在業態上，柯爾創造性地提出了三種形式：城市店、郊區店、小型店

這三種業態形式根據各自所處的不同區域而進行相應匹配，其中88000英尺左右的郊區店是柯爾百貨的主要業態。

（3）柯爾百貨采取的主要地域選擇策略是密集推進式策略

柯爾百貨的地域擴張策略具有明顯的層層推進的特征，每進入一個新區域就立即在該區域實現市場滲透，密集開店。例如柯爾百貨創立于威斯康星州，之后就向周邊的伊利諾伊、印第安納州拓展，再向鄰近的密歇根、肯塔基、俄亥俄、明尼蘇達等州拓展，具有明顯的推進式特征。在新區域柯爾都會開設數十家新店，采取市場滲透策略，實現規模經濟。

柯爾百貨基本嚴格按照密集推進的策略擴張，極少有跳躍式發展。

（4）建設大規模的區域性配送中心是柯爾百貨支持其快速擴張的重要措施

柯爾百貨密集推進式的地域擴張策略要求配送系統必須能夠滿足快速擴張的要求，實現及時配送、及時補貨。因而柯爾百貨已經在美國建立了10個大型配送中心，每個配送中心平均負責超過100家店鋪的商品配送。

（5）積極拓展電子商務、網絡購物業務

柯爾百貨自從2001年開設Kohls.com網站以來，網絡購物業務發展迅速，柯爾通過優質的服務、有效的配送系統使得網絡購物深受顧客歡迎，因此柯爾百貨在2007年將原有的50多萬平方英尺的電子商務配貨中心擴大至94萬平方英尺，以支持電子商務的發展。

3 百盛與王府井擴張策略

3.1 百盛的擴張策略

百盛自從1994年進入中國市場，現在已經在全國23個省37個主要城市開設了58家連鎖店。

（1）百盛集團的擴張方式

最初，百盛集團主要采用兩種方式進行擴張，一個是合資方式，另外一個是管理輸出方式，經過多年實踐，百盛集團放棄了管理輸出方式，現在主要以合資和直營方式進行市場拓展。

最近幾年，為了加快市場拓展的步伐，百盛集團開始了在國內零售市場進行大規模并購，利用并購企業在當地的銷售網絡及品牌知名度快速進行市場滲透，占領當地市場。

（2）百盛的地域選擇策略

百盛在中國的地域拓展策略主要是選擇跳躍式，也就是由面到點式，即先擴大業務的地域范圍，實現戰略布點，再逐步實現某一地區的滲透。

其中，百盛在西安、上海、北京、重慶、成都、貴陽、昆明已經開設2家及2家以上的店鋪，由此可以看出百盛在跳躍式完成戰略布點后，已經開始著手在這些地區精耕細作，進行滲透，實施市場飽和滲透策略。

百盛除了在直轄市、省會城市布點外，還開始進軍一些其他中等城市，比如遼寧的鞍山、四川綿陽、湖南岳陽等二三線城市。

（3）百盛的業態選擇

百盛在中國所采用的業態主要有兩種，一種是時尚百貨店，即大家熟知的百盛品牌的中高檔百貨店，主要在大型城市作為中心店開設；另一種是量販店，包括大型超市和百貨店兩種業態，主要在中等城市開設。

3.2 王府井的擴張策略

王府井從1994年上市以來就開始了全國擴張，1996年在廣州開設了第一家外地的王府井百貨。近年來王府井加快了在全國擴張的步伐，2004年一年新開3家外地大型百貨店，截至2014年底，已在全國28個城市開業運營45家大型百貨商場。

王府井除了開設直營店外，還采取了其他的擴張方式。2004年，王府井與伊藤洋華堂合資設立王府井洋華堂，涉足超市，開拓新的利潤點。2006年，王府井集團入主雙安集團，收購了對方50%的股權。

3.3 百盛與王府井擴張的比較

（1）百盛與王府井擴張的共同點

二者擴張的共同點在于：均采用跳躍式的地域策略。二者都是先搶占各主要地區的戰略位置，先擴大營業范圍，再進行滲透；均采用中高檔百貨為主，超市為輔的業態；都采用直營、收購與合資結合的方式。

（2）百盛與王府井擴張的區別

具體城市選擇的差異，對比百盛與王府井門店覆蓋的城市可以發現，二者在具體城市的選擇上基本很少重合，僅有北京、重慶、成都、貴陽、烏魯木齊五個城市發生重合，其余均實現了地理上的錯位。

這反映出二者在具體地域選擇上有意避開對方，而實行差異的地理選擇，這在目前中國市場還存在較多空白的情況下比較容易做到。但隨著今后各大型零售企業戰略布點的增加，將會不可避免的出現重疊，開始面對面的競爭，如何應對這種直接的競爭是零售企業必須考慮的問題。

擴張速度與效果的差異，百盛1994年進入中國，而王府井也在1994年完成改制實現上市，1996年開始邁出跨地域發展的第一步，二者開始全國擴張的時間相差不多，王府井當時無論在中國的基礎還是影響力均高于百盛。但20年后，二者的擴張規模與效益卻發生了較為明顯的差異。

首先體現在規模上，百盛已經擁有58家店鋪，覆蓋23省份的37個城市；王府井僅有45家店鋪，覆蓋28個城市。

其次體現在各異地門店的經營上。百盛在中國關閉店鋪的數量占其門店數比重很小，遠低于王府井的關店比例。

王府井關閉門店的主要原因在于選址不當、定位不明，主要問題出在戰略計劃及經營策略上，而這兩項恰恰是零售企業擴張必備的內功。

4 百聯與大商的擴張策略

4.1 百聯的擴張策略

上海百聯集團是由一百、華聯、友誼和物資等上海四大商業集團于2003年合并組建的，擁有百聯股份、聯華超市等六家上市公司，其業務涵蓋零售業各種業態，如百貨商店、超市、便利店等。截至 2007年底，百聯集團共有6454個網點，銷售額871.39億元，排2007年中國連鎖百強第二。

（1）百聯的戰略擴張模式

百聯集團本身就是通過重組合并而誕生的，不過它的誕生帶有明顯的政府意志，不是單純的市場行為。百聯集團成立后采取的主要戰略擴張方式有：以收購、直營為主，管理輸出為輔。2004年，百聯集團投資7個多億，與大商集團組建大連大商國際有限公司。百聯集團所屬公司聯華超市耗資1個多億收購廣西佳用，開始拓展華南市場。

在上海地區，百聯主要采取直營模式，開設了百聯西郊購物中心、百聯又一城等門店。在管理輸出方面，東方商廈無錫店是這方面的典型，這是初次試水管理輸出項目，之后還向一些二線三線城市進行購物中心的管理輸出。與供應商結成戰略聯盟。百聯集團百貨部門出臺了《供應鏈建設行動綱領》政策，提出與供應商結盟，打造高效供應鏈戰略，這一戰略的提出改變了零售商競爭的方式，由原來的單打獨斗，變為供應鏈內部共同合作，協同作戰。這有助于百聯擴大招商采購平臺，而東方商廈連鎖百貨也因此進入加速擴張期。

（2）百聯的業態選擇

百聯集團麾下存在多種業態，在其擴張中主要選擇購物中心、百貨店、大型超市、超市、便利店、專業店六種業態進行擴張。

其購物中心使用“百聯”品牌，百貨統一使用“東方商廈”商號，超市業態使用“華聯”和“聯華”兩個品牌，便利店采用“快客”品牌，專業店則涵蓋眼睛、醫藥、照相器材等行業，例如吳良材眼鏡等。

值得注意的是，百聯在百貨業態中開始注重增加自營的比重。為了提升經營毛利率和實現差異化經營，百聯對部分國際商品品牌進行買斷式銷售。自營的商品種類主要為皮鞋、箱包和男士正裝等，而對女裝等具有較高經營風險的商品不考慮納入自營范圍。

（3）百聯的地域選擇

百聯在地域擴張方面采取的是以上海和華東為中心，北上南下兩翼齊飛，中部沿長江推進的策略。在上海華東區進行精細化運作，目前，百聯大約80%的門店都在華東地區，在該地區重點發展大型購物中心，同時開設大賣場以及建材超市。

重點布局的同時，百聯也積極進行全國布局，在華東、華南和華北都設有網點，廣泛的布局有助于提高百聯的品牌知名度與市場占有率。

4.2 大商的擴張策略

大商集團是中國的大型零售集團之一，目前擁有店鋪150余家，2009年銷售額超過500億元，大商集團的擴張非常具有特點，發展十分迅速。

（1）收購百貨店與開設直營店并舉，有限度的縱向一體化

大商集團為了加快擴張的速度，采取了收購百貨公司的擴張模式，這種模式極快地拓展了大商集團的市場空間，在并購的同時大商也積極開設直營新店：超市、購物中心、專業店等新型業態。

大商集團是國內為數不多的實施有限度的縱向一體化的零售企業之一，大商集團旗下有大連襯衫廠、農產品生產基地等，并擁有多處房地產、酒店等，拓寬了大商的利潤來源。

（2）多業態協同發展

大商集團的四大主力業態分別是：百貨店、大型綜合購物中心（新瑪特）、大型綜合超市及以電器、家居為代表的專業店。與餐飲娛樂結合則是大商集團推動零售業發展的又一新方向。

大商集團的主力門店還是百貨店。大商集團百貨店營業面積一般在2萬～6萬平方米，突破傳統百貨的單一模式，形成了以“東北第一店”——大連商場為代表的綜合百貨店、以麥凱樂大連總店為代表的品牌店、以秋林女店和大商男店為代表的特色店。

新瑪特是大商集團購物中心的主要模式，面積一般在10萬平方米以上，業態豐富、功能齊全，為消費者提供一站式購物休閑服務。

在經營百貨的基礎上，大商集團也發展了超市業態，通過自主投資建設和收購等方式，超市總數現已達到近百家。

大商集團還有為數眾多的專業店。大商電器是中國家電銷售領域的著名品牌，是大商集團商品經營最強項之一。大商家家廣場則是以經營家居、建材、家裝為主的一站購齊式大型專業店。

將零售、餐飲、娛樂結合實現產業整合是當前零售業發展的大勢所趨。在大商集團的新瑪特購物休閑廣場、現代流行百貨店和大型綜合超市內部都設有大商餐飲娛樂店鋪，涉及美容院、健身會所、游泳館、滑冰場、電影院、風味快餐、酒樓等項目。

（3）以東北為根基的推進式擴張，避開省會與大城市

大商擴張初期立足東北，提出“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級”五階段發展戰略，大商地域擴張遵循東北—華北—西北—西南的推進式擴張，目前已經實現東北第一，在東北地區實現了密集開店，完成了市場滲透，目前在華北地區也即將實現密集開店，已經戰略進入西北、西南地區。

大商在擴張初期實力不足時，避開省會與大城市，而主要選擇中等城市，收購當地條件較好、規模較大的零售企業，向其中注入先進的管理和技術，既實現了快速擴張，又實現了經濟效益的提升。

4.3 百聯與大商擴張策略的比較

2005年，百聯集團與大商集團在商務部的撮合下進行合作，擬打造中國真正的全國性的流通航母，二者在一定程度上實現了利益上的共存共榮。盡管這次合作行為主要是政府意志，但我們在對比百聯與大商的擴張策略時，還是會發現二者確實存在很多共同點，也存在很多互補之處。

（1）共同點。都是采取直營與并購的方式進行擴張；均采取滲透式（即由點到面式）的地域選擇策略，都成為了區域性的零售巨頭；都采取多業態的運作。

（2）差異性。二者地域側重上還存在一定的差異。百聯占據華東，而大商占據東北華北。未來的地域選擇上，百聯主要側重于華東、華中、華南地區，而大商側重于西北、西南地區，盡管二者存在交叉，但總體上存在分而治之的現象。在擴張方式上也存在一定的差異，百聯主要是強強聯合式，而大商主要是“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”式。

5 總結與啟示

從上述國內外6個標桿企業的研究中我們可以總結出以下經驗教訓。

（1）直營、收購是零售企業的主要擴張方式，其中收購是成本較低、速度最快的方式；在進入新區域時，合資、聯盟或特許加盟是一種較好的方式，便于熟悉市場。

（2）發展早期應該選擇一種到兩種業態作為主力業態，待力量壯大后可考慮實現多業態發展，拓寬利潤來源。從業態類型角度來說，應該從百貨、超市、專業店等業態中選擇一種作為主要發展業態，待在某一區域市場站穩并獲得較大利潤后可向其他業態做適當延伸；在某一業態具體細分中，起初也應聚焦。例如柯爾百貨就將其店鋪細分為城市店、郊區店、小型店三種，起初只是以郊區店為主，而開設城市店、小型店則是柯爾在美國已經頗具影響力、銷售收入穩固后才進一步開設的。

（3）地域選擇上需要結合自身實力考慮是選擇跳躍式還是滲透式，起初應該有所側重，兩種結合往往難以實現，這么做很容易造成劣勢的疊加而不是優勢的疊加。例如柯爾百貨、大商、百聯都采取滲透式策略，而百盛、王府井采取跳躍式策略，因此擴張必須要有一種明確的導向。

（4）“農村包圍城市”式的做法是一條可供參考的思路，西爾斯、柯爾、大商都是這么成功的。這里所說的“農村”并不是完全指真正意義的農村，而包括相對于大型城市的中小城市（鎮）、相對于商業中心區的居民區或郊區。零售企業先在中小城市、居民區或郊區密集布點，實現市場滲透，一方面可以避開競爭對手的直接打擊，另一方面也有助于穩住自己的根基，逐漸形成“星火燎原”之勢，實現在區域內或全國的競爭優勢。

（5）穩扎穩打，“一次只做一家店”、“市場飽和滲透策略”；苦練內功，正確選址，提高零售店的經營管理能力，實現科學民主的戰略決策是實現成功擴張的根本保證。

（6）持續發展是市場競爭的核心，只有保持不斷發展才能避免對手吃掉，速度沖擊規模的時代已經來臨。

參考文獻

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