企業集團財務管控探討

魏紹磊

摘 要：企業集團是我國現代經濟組織形式的一種，對我國社會主義經濟的建設具有重要而深遠的意義。尤其在我國社會主義市場經濟不斷推進的條件下，企業集團作為市場經濟發展的中堅力量，在我國現代化建設中的地位越來越突出。然而，企業集團不同于一般的經濟組織形式，其在結構形式與產權關系上比一般的組織形式要復雜得多，這便加劇了企業集團進行財務管控的難度。但企業集團進行內部管理離不開財務管控，這是企業集團實現可持續發展的必要條件。有鑒于此，本文系統分析了我國企業集團財務管控的現狀，并給出了幾點建議性的措施，以期能夠有效加強企業集團的財務管控能力，促進企業集團的可持續發展。

關鍵詞：企業集團 財務管控 現狀 問題 措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-117-02

1 企業集團進行財務管控的原因分析

1.1 企業集團的復雜性

企業集團不同于一般的經濟組織形式，其在結構形式與產權關系上比一般組織形式要復雜的多，因此企業集團進行財務管控就顯得尤為必要。具體來說，企業集團內部每個子公司都是獨立法人，它們的經營機構與方式、管理機構、財務制度以及法律界限等都是獨立的，并且大多數都存在差異性，這就使得企業集團很難有效地進行財務管控。另外，企業集團旗下的各子公司的經營業務多元化，多元化的經營就要求企業集團有不同的財務管理方式，因此，加劇了企業集團財務管控的難度。

1.2 所有者與管理者的矛盾沖突

兩權分離，使得企業集團的所有者與管理者在財務管理目標方面形成了矛盾沖突。這主要表現在：企業集團的所有者更注重集團的持續、健康發展，而集團的管理者更在意集團在短期內，或者是在該管理者任期內的經濟效益，有時管理者會更注重個人利益的實現。所以，兩者的矛盾沖突增加了集團進行財務管控的必要性。

1.3 財務資源的有限性

企業集團的財務資源是有限的，加之集團內部又有數量龐大的子公司，因此，將有限的財務資源在各子公司中科學合理地進行分配就顯得更為困難。所以，集團需要進行有效的財務管控，以科學配置有限的財務資源，使企業集團的規模經濟存在的積極作用得到更好的發揮。

2 企業集團進行財務管控的現狀

2.1 三種財務管控模式

企業集團大致有三種進行財務管控模式，即集權型財務管控模式、分權型財務管控模式與平衡型財務管控模式。集權型財務管控模式，顧名思義就是將集團的財務決策權全歸集于母公司，旗下的子公司沒有實質的控制權，僅按照母公司的決策來執行相關工作。這種模式可以令母公司有效地控制子公司的行動，實現集團上下的統一，但由于決策權過于集中會影響子公司的積極性，且需要母公司有完善的財務管理體系以及較強的財務管控能力才能實現。分權型模式與集權型正好相對，在該種模式下，子公司有充分的經營控制權與財務決策權。這種模式可以將子公司的積極性激發出來，但有礙于母公司有效地控制各子公司，且無法實現規模經濟的優越性。最后，平衡型模式結合了前兩種模式的特點，母、子公司都有經營控制權與戰略決策權，因此該模式集中了集權型與分權型模式的優點，但問題在于如何合理的確定母、子公司權利的大小程度。在實踐中，企業集團應根據自身的實際情況來選擇適合自己的模式，選擇的標準就是企業集團的發展戰略、產品業務類型以及母子公司的關聯程度等，綜合考慮這一系列標準來選取恰當的模式。

2.2 財務管控中出現的問題

首先，企業集團的資金管理失控。通常每個企業集團下都有數量較多的子公司，且這些子公司涉及各行各業，這就使得各子公司之間具有相對的獨立性，進而影響了資金在集團內部的分配與高效運轉，尤其是選擇分權型模式的集團情況更為嚴重。例如：集團旗下某一子公司通過日常經營活動取得利潤后，會將自身的利益放在首位而不是站在集團整體的角度上，它們寧愿將資金閑置在公司內部也不會將其提供給集團，這就使得集團內資金匱乏的子公司只能舉債經營，最終導致集團資金運轉效率低，并加重了集團的債務負擔。

其次，企業集團缺乏有效的管理機制，特別是考核、激勵機制。我國企業集團通常以一個或多個實力雄厚且具有投資能力的企業為核心，核心企業外圍又有諸多企業，核心企業與外圍企業之間的關系較為復雜，有時還會有利益沖突。因此，如果沒有有效的考核與激勵機制，是會阻礙集團持續健康發展的。

最后，企業集團內部的信息傳遞渠道不暢。這主要由于集團旗下有數量較多的子公司，且這些子公司涉及各行各業，有時地域分布也稍分散，這就使得集團內部信息的傳遞渠道受阻，信息不能及時傳達下去，甚至信息的準確性也會大打折扣。

3 企業集團如何有效地進行財務管控

3.1 采用恰當的財務管控模式

根據上文的介紹可知，企業集團大致有三種進行財務管控模式，并且通過上文的內容可以看出這三種模式都有各自的優缺點以及應用對象，因此，在實踐中，各企業集團應依照自身的真實狀況來選取適合自身的模式，選取的標準就是企業集團的發展戰略、產品業務類型以及母子公司的關聯程度等，綜合考慮這一系列標準來選取恰當的模式。

3.2 提高集團資金的利用效率，加速資金高效運轉

首先，企業集團應加強各子公司的資金管理理念，幫助子公司的財務管理人員理解在集團內部實行資金集中化管理很有必要。并且集團為了實現資金的整體化管理，在必要時可以對各子公司的組織結構做一些調整，或是對其業務流程做一定優化，以使子公司更適于集團的資金集中化管理。其次，集團為了加速資金的高效運轉，在進行資金集中化管理的同時，還應設立相應的配套機制，這樣才能更為有效地對資金進行管理。集團在設立資金集中化管理的配套機制時，應綜合考慮自身的發展階段、未來戰略、母子公司的關聯程度等因素，設立恰當的配套機制，盡量避免集團內有大量資金閑置狀況的出現，使資金的利用效率得到提高，使其高效運轉得以實現。另外，集團還可以通過一定的預算管理，確保資金能夠在集團內部高效運轉，進一步強化資金的集中化管理程度。最后，集團還應對與資金營運有關的情況進行控制與監督。要對資金的營運情況進行控制、監督，集團首先要設立專門的監督部門，該監督部門應獨立于其他部門，以保證其中立性與公正性。有了監督部門，集團就需任用專業且優秀的人才來完成監督控制工作，及時了解集團內部資金的運轉狀況，并且對各子公司的經營活動過程進行分析、控制等，整合集團內各子公司的具體情況，合理地配置資金，加速資金的高效運轉，最終實現集團價值的最大化。

3.3 完善集團的考核、激勵機制

兩權分離，使得企業集團的所有者與管理者在財務管理目標方面形成了矛盾沖突。而有效的考核、激勵機制則有助于降低集團因兩權分離而產生的有關代理成本。在實際中，企業集團通常根據短期的財務績效來衡量各子公司的業績狀況，這容易造成公司只考慮眼前利益而忽視了集團的長遠發展，長此以往，不利于集團的可持續發展。對此，集團可以利用KPI考核體系（關鍵績效指標法）對子公司的業績進行衡量，這樣就能夠有效解決目前的績效考核方法存在短期行為的問題。企業集團通過KPI考核體系對子公司的工作績效進行衡量后，還要有與之相適應的激勵機制。在建立激勵機制時，需要注意集團對各子公司的激勵機制應一致，不能出現激勵有失公平的現象。

3.4 暢通信息的傳遞通道

為了暢通集團信息的傳遞通道，保證信息傳遞的及時性、準確性，企業集團應全面推進建設信息化平臺?？萍嫉倪M步與信息技術的發展為企業集團信息化平臺的建立奠定了基礎，集團可以引進用友NC6的高端管理軟件，通過綜合利用互聯網技術、云技術以及移動應用技術等，來滿足集團的信息化需求。此外，企業集團還可以設立一套包含多行業的標準數據管理體系。這樣，可以把信息化平臺中的業務數據管理軟件和有關財務管理軟件整合起來，方便進行兩者的集成管理。例如：將采購軟件、銷售軟件等中的數據與財務軟件整合起來，進行集成管理，使企業集團的經營業務與財務有效地融合起來，向集團所有者提供更為全面的信息。同時，集團應建立對信息化平臺的監督機制，如對各子公司經營活動的監管，在保證信息傳遞及時性的情況下，再確保信息的準確性。最后，企業在信息化平臺的建立過程中，要注意信息化平臺建設的全面推進。這是由于有的集團的子公司分布較分散，甚至有的分布在偏遠地區，對此，集團要確保在發達地區與偏遠地區信息化建設的平衡性，這樣能夠規避企業集團出現非必須的資源浪費現象以及信息孤島情形的出現，更好地發揮企業集團規模經濟的優越性。

參考文獻

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