企業全面預算管理存在的問題及對策研究

陳煜堃

摘 要：預算是企業在戰略規劃、預測、決策和基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。黃金礦山企業是資源類企業，產品單一、規模不大、地處深山老林、交通不便，如此給黃金集團公司管理帶來困難。集團層面采用全面預算管理方法進行管理。在實際運行過程全面預算管理存在的不少問題，可能會導致國有資產優化，直接制約著企業可持續發展。改善目前黃金礦山企業全面預算編制現狀迫在眉睫，針對問題提出方案和措施，并與業績考核一一對應。這樣有利于優化國有資產，做大做強國有黃金礦山企業。

關鍵詞：全面預算管理 現狀 存在主要問題 方案與措施 考核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-087-02

黃金礦山企業集團層面對下屬子公司管理多采用全面預算管理辦法。全面預算也是集團公司管理行之有效方法。但具體編制或執行過程存在這樣或那樣的問題。針對問題分析形成原因，進行深入研究，找出解決問題辦法，從而提高集團公司層面的管理水平，優化國有資產，提高資產使用效率。

1 目前黃金礦山企業全面預算管理的現狀

1.1 “分蛋糕”式分解任務，與下屬子公司實際生產經營情況相脫節

目前黃金礦山企業根據主管部門年初下達任務數，結合所屬子公司生產能力，像分“蛋糕”一樣，你一塊我一塊、他一塊，大家把任務領完為止。在這分解任務的過程中與子公司實際生產情況相脫節，每個黃金礦山企業每年具體情況不一樣，年年都有差別。如果任務過重，下屬子公司預計不能按期完成任務，就會少打掘進，多采礦、組織生產。這樣長期以來就可能造成采掘比例失調，可能影響明年或后年正常生產經營。如果某個子公司地質品位負變嚴重，采礦品位、入選品位與提交勘探報告相差過大，就不可能完成任務。

子公司在年初與集團公司談全面預算時討價還價，而且在實際執行過程中按照分解序時任務“剛好完成”或“略微超出”，顯然有所保留，目的是不讓集團公司因分給任務完成較好而另外增加任務。經過努力也不能完成任務的子公司只能是“破罐子破摔”，考核不過關只能“聽天由命”。如此以來直接影響集團公司年度工作任務完成。

1.2 “二上二下”編制方式，時間跨度大，工作效率低

黃金礦山企業集團公司一般在上年11月份初下發全面預算指導意見，并召開專題會議。布置全面預算編制工作。會議上初步預算各子公司目標任務，主要指標包括黃金產量與利潤。各子公司陸續召開本企業全面預算專題會議，建立機構，布置任務。在“一下”任務的基礎上進行編制全面預算，填報各類報表。一般一個半月后上報集團公司。進行現場核定各預算指標，集團公司與各子公司之間“討價還價”。集團公司預算管理部門將平衡后指標下發到各子公司。各子公司按照要求調整各項報表，于一個半月后上報。每年3月20日前后才能下發最終確定全面預算指標，各子公司再根據最終確定預算指標編制全面預算各類報表。

1.3 全面預算指標每年3月底前才能定，第一季度處沒有預算指標指導盲目地帶

黃金礦山集團公司全面預算指標最終確定在3月底，各子公司第一季度生產經營沒有指導性指標，生產經營按照自行制訂生產目標計劃執行。這樣一來容易造成從集團公司層面有一個全面預算的指標。各子公司自行編制年度生產經營計劃，造成集團公司全面預算對各子公司生產經營指導性不強，各項指標確定與完成情況只在考核時才有用。各子公司均有自己生產經營計劃、序時計劃，完成任務的時間節點非常詳實，而且行之有效。形成集團公司層面全面預算管理與子公司生產經營管理“兩張皮”的現象。

2 黃金礦山企業全面預算管理目前存在主要問題

2.1 不切合實際，行政命令式，靠權威強制推行

黃金礦山企業集團公司在接到上級主管部門下達的任務后，利用行政命令方式把年度生產經營任務分解給下屬各子公司，靠集團公司權威推行全面預算管理。由下屬各子公司完成年度工作任務。與集團公司戰略目標聯系不緊密，與下屬各子公司當年實際生產能力不對稱。容易造成下屬子公司只顧完成當年生產任務，無法顧及長遠發展，如采掘比例失調就是明顯例子。

2.2 時間上得不到保障，第一季度未才定指標

黃金礦山企業集團公司全面預算管理最終指標在每年3月底才能確定，下屬各子公司第一季度生產各項指標處于全面預算管理指標指導的盲區地帶。給下屬子公司生產經營指導帶來不便，故而下屬子公司在上年未自行組織編制年度工作計劃，并按照本企業編制的年度生產計劃組織生產。等到集團公司全面預算管理考核指標下達之后，后三個季度對照調整。

2.3 無定額體系做支撐，不嚴不實，操作性不強，隨意性比較大

黃金礦山企業集團層面缺乏與全面預算管理相配套定額體系，各項指標分解與實際生產經營指標差別較大，操作性不強，不能有效指導生產，成本管控更無從談起。同類礦山企業之間不具備可比條件，只停留在感性認識上。同樣生產工藝流程不同礦山企業指標單耗各異。集團層面沒有相應單耗區間。

2.4 考核不實，數字游戲，資產質量堪憂

集團層面按照全面預算指標剛性考核直接影響著下屬各子公司經營者的績效工資，各子公司想法設法完成全面預算考核指標。可能采用少計成本費用粉飾利潤，采用外購黃金產量達成完成全面預算考核指標的目的。如此以來可能形成潛虧，長期積累可能形成巨虧。各生產單位如果能如期完成當年任務，下年集團公司還在會在此基礎上加任務。任務年年上累，各下屬子公司不堪重負，沒有喘氣的機會，只能弄虛作假。

3 針對目前狀況提出解決方案與措施

3.1 綜合考慮內外部環境因素

緊跟黨和國家大政方針，研究國家行業規劃，找準黃金行業切入點與發展國內國際機遇。搭上“一帶一路”快速發展列車，占有國際資源，開拓亞非歐市場，擴寬美國金精粉進貨渠道。加速國內資源占有與開發，增加集團公司綜合實力。就要科學地規劃集團公司遠景，長遠規劃、長期戰略。年度全面預算管理對長遠規劃與戰略進行分解、分步實施，實現集團公司長足發展。

黃金礦山企業在內部預算管理挖潛上，做到深入基層調查研究，首先要求下屬企業采用零基預算法結合現場指標標定技術數據相結合。扎扎實實摸清各生產企業實際生產能力，各子公司成本費用管控潛力，摸清各生產企業黃金儲量及可利用量。根據真實客觀情況進行任務下達，長期和短期利益兼顧，使各子公司協調健康發展。

3.2 縮短流程，確保剛性考核

縮短編制流程與時間，可由原來“二上二下”改為“一上一下”，迅速確定各種預算指標，應在每年12月20日前下達下年度全面預算指標數。要求下屬子公司嚴格按照集團公司預算管理指標進行序時任務指標分解，每季度按照完成進度的百分比考核，年終兌現。確保全面預算執行的剛性原則。

3.3 建立健全定額配套體系，具有科學性、合理性、可操作性，能與考核方案緊密結合，行之有效

黃金礦山企業集團公司層面組織專業技術團隊，編制定額管理體系，確定各項財務指標及非財務指標指導范圍，并對原材料制定統一的計劃價，便于不同企業間考核基礎相同。下屬各生產企業根據集團公司定額管理體系結合自身生產工藝的實際情況，在集團公司規定合理區間內標定本企業定額管理體系，原材料計劃價應與集團公司制定計劃價保持一致。各項財務指標與非財務指標實際完成情況與預算指標相比較，進行考核兌現，從而激發廣大職工生產積極性，為企業創造物資財富。

3.4 突出管理重點，加強過程控制

黃金礦山企業集團公司下屬各子公司應根據集團公司下達預算指標認真編制本企業業務預算、專項預算和財務預算，并將年度預算細化量化為季度和月度預算，進行預算控制，確保年度預算指標的實現。各生產企業根據自身的實際情況對重點預算項目嚴格管理，對于非重點項目應盡量簡化審批流程。注重企業現金預算的管理，注重防范安全風險、短缺風險，提高資金使用效率。實現全面預算控制剛性控制與柔性控制相結合，對重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。對一些與日常經營相關的業務，如管理費用中的業務招待費、辦公費等，可以質疑、警示等柔性控制方式來提醒相關人員，促使相關人員查找預算差異的原因，提高資源使用的效率與效果，實現預算控制的目標。

參考文獻

[1] 孫文霞.淺議集團公司全面預算管理[J].財經界（學術版），2015（03）.

[2] 謝繼東.全面預算管理在我國企業實施問題研究[J].現代商業， 2013（36）.